Человеческие ресурсы в цифрах

про HRDESK.RU

Оценка компетенций кандидатов и сотрудников

Общие компетенции оцениваются 16-факторным опросником Кетелла и по MBTI.

Система HRDESK.RU умеет обрабатывать данные как занесенные из бумажных анкет, так и собранные удаленно.

По результатам оценки выдаются текстовая характеристика, прогноз профригодности, соответствие типам корпоративной культуры и ценностям компании.

Виды подписки на модули HRDESK.RU имеют ограничения только на количество хранимых записей, поэтому Вы получаете неограниченное число оценок от 900р./мес.

Профилирование должностей

В системе HRDESK.RU можно отпрофилировать должности своей компании, что позволит сравнивать требования должностей с оцененными компетенциями, а также строить грейды.

Грейдинг

Строить грейды в системе HRDESK.RU очень просто и удобно благодаря разработанному нами алгоритму. Хорошо отстроенная система грейдов позволяет оптимизировать оплату труда в компании и сделать ее справедливой.

Групповые оценки

Пользователи HRDESK.RU могут проводить онлайн проекты оценки 360° и 4D. Эти инструменты особенно полезны после проведенного ассессмента.








Справочник по управлению персоналом, № 11, 2004 г.

Валерий Чемеков, кандидат психологических наук, директор по персоналу компании "Пересвет-Инвест", г. Москва



В чем отличия разных методов определения численности персонала?
На чем основаны технологии разработки, согласования и утверждения плановой организационной структуры компании?

Как спланировать численность персонала компании? На основании чего принимается решение о необходимости приема в организацию нового сотрудника? Для решения этих задач есть несколько методов. Например, для определения производственной нагрузки на работника в расчет берутся нормативы времени выполнения работ, нормы обслуживания клиентов. Также может быть использован и опыт кадровых решений других компаний в подобных ситуациях. Кроме того, работник, выполняющий определенный круг обязанностей, в какой6то момент сам может почувствовать, что нагрузка на него значительно выросла. Все методы определения численности персонала имеют свои плюсы и минусы, которые рассматриваются в данной статье.

В компании, где умеют считать деньги, неизбежно встает вопрос, какую методику планирования численности персонала применить, чтобы избежать субъективизма и обеспечить развитие сотрудников и организации? Ответы на подобные вопросы дает практика компании "Пересвет-Инвест". Здесь на основании разработанной стратегии еще до начала нового финансового года составляется План развития персонала подразделений. Им предусматривается организационная структура подразделения, карьерные перемещения сотрудников, их обучение, численность нанимаемого персонала, фонд оплаты труда. Утвержденные генеральным директором планы поступают в службу персонала, где разрабатываются: Плановая организационная структура компании, План подбора персонала, План обучения, Бюджеты подразделений. После всех согласований рассчитываются затраты,связанные с развитием человеческих ресурсов.

Такая процедура заставляет менеджеров находить пути решения задач, и совместные ресурсы для их реализации, а также снимает имеющиеся между ними противоречия.

Методы определения численности персонала

ЗАО "Пересвет-Инвест" образовано в 1995 г., имеет несколько филиалов в Москве. Насчитывает около 500 сотрудников. Компания занимается операциями с любыми видами недвижимости.

Существуют методики определения численности работников промышленных предприятий. Они основаны на планируемых производственных показателях, планах ввода нового оборудования, выпуска новой продукции. Считается, что при увеличении общей численности персонала число специалистов бэк)офиса должно вырасти пропорционально. Однако для разных видов деятельности коэффициент этой пропорциональности будет различаться.

Для определения численности персонала компании используют следующие методы:

  • расчетный (по нормативам времени, по нормам обслуживания и пр.);
  • эмпирический;
  • интуитивный.

Алгоритмы расчета нормативов времени выполнения тех или иных работ можно использовать для определения “порога” нагрузки, который служит критерием для принятия решения: брать или не брать второго сотрудника на этот участок. Это довольно громоздкие, непрактичные методы. Например, вы рассчитали, что при достижении численности в 150 человек в службе персонала должны работать еще 1,31 кадровика. Что дают вам эти расчеты? Практически ничего.

При эмпирическом подходе используются опыт развития других компаний, кадровые решения в аналогичных ситуациях. Так, например, считается, что на каждую сотню работников компании нужен один кадровик. А если численность организации непрерывно растет? Скажем, нагрузка кадровика увеличилась и составила 120% от обычной, потом она еще выросла до 170%. Очевидно, что работник не справляется с ней и ищет себе помощника.

Интуитивный метод основан на неаргументированных факторах (ощущениях) и на аргументированных мнениях экспертов, результатах обсуждений заинтересованных сторон.

Поскольку у разных людей "порог чувствительности" к увеличению нагрузки разный, этот метод неточен. Кроме того, надо суметь убедить начальника в необходимости расширить штат. Например, при увеличении численности компании до 150 человек кадровик чувствует, что нагрузка на него увеличилась, он интуитивно понимает, что надо брать еще одного сотрудника. Но какого? Нужен такой же специалист или помощник с более низкой квалификацией? Допустим, решили взять малоопытного помощника. Определили ему зарплату, пропорциональную перегрузке основного специалиста. В нашем примере она составляет 50% от его зарплаты.

А если решено взять специалиста со сходной квалификацией и опытом, то платить ему надо примерно столько же. Но тогда нагрузка в 150% должна распределиться на обоих поровну, т. е. оба будут на четверть “недогружены”. Теперь представьте себе, как будет эволюционировать мотивация нового работника, если за 75% нагрузки он получает 100% зарплаты, то что произойдет с его отношением к своим обязанностям и компании вообще, когда нагрузка достигнет “проектной”? Вопросы эти постоянно возникают в любой развивающейся компании, которая ведет бюджет и умеет считать деньги.

План развития персонала

Какую методику планирования численности персонала применить на современном предприятии? Как избежать субъективизма и недопустить негативных эффектов мотивации, как обеспечить развитие сотрудников организации? В компании “Пересвет-Инвест” ответы на эти вопросы дает практика планирования. Технология его строится на принципе иерархии планов. Так, планирование ресурсов, в т. ч. и человеческих, начинается с разработки стратегии. Еще до начала нового финансового года разрабатывается План развития персонала, имеющий единую структуру. Он содержит ряд разделов, в которых запланированы:

  • организационная структура подразделения;
  • карьерные перемещения работающих сотрудников: перевод их на более высокие должности;
  • структурные изменения: перемещения работающих сотрудников между подразделениями;
  • численность вводимого (нанимаемого) персонала с разбиением по кварталам;
  • развитие компетенций сотрудников подразделения (чему и когда учить);
  • изменения мотивации сотрудников;
  • фонд оплаты труда для подразделения, включая новых сотрудников.

Следует отметить, что служба персонала компании собственную численность планирует в последнюю очередь. Поэтому Плановая организационная структура пересматривается заново посредством переговоров заинтересованных сторон. При этом принимаются в расчет известные данные: затраты на содержание одного рабочего места, размер заработной платы сотрудника на рынке труда, возможности повышения производительности труда за счет использования резервов работающих сотрудников.

Планы развития персонала утверждаются генеральным директором и поступают в службу персонала для разработки Плановой организационной структуры компании, подготовки Плана подбора персонала, Плана обучения, Бюджетов подразделений.

Плановая организационная структура компании на первом этапе разработки представляет собой совокупность аналогичных структур подразделений. С момента ее “верстки” начинается повторная процедура согласования численности персонала в масштабе организации. Так, при увеличении численности центров прибыли должно расти и число сотрудников центров затрат. Например, если офисов продаж становится больше, то увеличивается и число специалистов по обслуживанию компьютерной техники, работников хозяйственных служб, число сотрудников бухгалтерии, рекрутеров.

И наоборот, при росте числа работников центров затрат увеличиваются издержки и операционные расходы компании. Они могут быть компенсированы повышением доходов. А это в свою очередь достигается увеличением численности “зарабатывающих” сотрудников.

Согласованная и утвержденная Плановая организационная структура компании является основанием для разработки Плана подбора персонала. Он – поквартальный. Содержит список наименований должностей и количество требуемых сотрудников.

После этого составляется План обучения, учитывающий четыре фактора: когда (и в какой последовательности), кого и чему учить, а также сколько на это обучение потребуется денег.

Наконец, производится расчет всех затрат, связанных с развитием человеческих ресурсов подразделения. Эти расчеты заносятся в его плановый бюджет, после чего финансовая служба “верстает” бюджет компании.

О чем говорит опыт компании “Пересвет-Инвест”?

План подбора персонала составляется “с запасом” на случай непредвиденных ситуаций. “Излишки” запланированной численности обусловлены еще и тем, что бизнес-задачи подразделений меняются в течение года. Так, формально План подбора персонала в компании не выполняется: “по номенклатуре” не закрывается 10–15% запланированных вакансий. Вместе с тем развитие новых направлений, неточный прогноз текучести кадров в подразделениях побуждает перевыполнять План подбора по количеству сотрудников на 20%.

Руководитель, согласовав все планы развития человеческих ресурсов, заносит их в бюджет подразделения. Казалось бы, это должно сузить его возможности распоряжаться ресурсами. Однако получается обратный эффект. Так, например, в начале года считалось, что развитие компании невозможно без набора новых сотрудников: в Плане развития персонала была запланирована ставка рекрутера. Однако позже подход изменился, т. к. было решено создать учебную программу по развитию компетенций специалистов. Тогда нереализованная ставка рекрутера пошла на гонорар преподавателям. Таким образом, менеджеры стали более гибко использовать собственные ресурсы, проявлять самостоятельность и ответственность.

Повторная процедура заставляет менеджеров садиться за стол переговоров, искать взаимные пути решения задач, находить общие ресурсы. Все противоречия снимаются, и течение года уже не возникает каких-либо трений.





  • профилирование должностей
  • построение грейдов
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!