Диагностика компетенций в системе оценки персонала

про HRDESK.RU

Оценка компетенций кандидатов и сотрудников

Общие компетенции оцениваются 16-факторным опросником Кетелла и по MBTI.

Система HRDESK.RU умеет обрабатывать данные как занесенные из бумажных анкет, так и собранные удаленно.

По результатам оценки выдаются текстовая характеристика, прогноз профригодности, соответствие типам корпоративной культуры и ценностям компании.

Виды подписки на модули HRDESK.RU имеют ограничения только на количество хранимых записей, поэтому Вы получаете неограниченное число оценок от 900р./мес.

Профилирование должностей

В системе HRDESK.RU можно отпрофилировать должности своей компании, что позволит сравнивать требования должностей с оцененными компетенциями, а также строить грейды.

Грейдинг

Строить грейды в системе HRDESK.RU очень просто и удобно благодаря разработанному нами алгоритму. Хорошо отстроенная система грейдов позволяет оптимизировать оплату труда в компании и сделать ее справедливой.

Групповые оценки

Пользователи HRDESK.RU могут проводить онлайн проекты оценки 360° и 4D. Эти инструменты особенно полезны после проведенного ассессмента.








Журнал «КАДРОВИК.РУ», номер 4-2011

Валерий Чемеков

Для построения эффективной системы оценки персонала в организации необходимо разработать универсальную модель компетенций, которая должна быть применима к любой деятельности в компании. Кроме того, потребуется разработать адекватный этой модели инструментарий оценки и, наконец, описать правила принятия кадровых решений по итогам оценки.

Еще сравнительно недавно понятия компетенции в отечественной кадровой практике не существовало. Применялся термин «профессионально важные качества», которым обозначались особенности человека (психофизиологические, психологические и даже физические), способствующие профессиональной успешности. Наряду с ними нередко указывали особенности человека, нежелательные для профессии, или противопоказания к ней. Например, в десантники не возьмут человека с весом пятьдесят килограммов, а кандидату с подвижной эмоциональностью и художественным восприятием не стоит рассчитывать на работу оператора атомной станции.

Сегодня для профессионально важных качеств используют понятие «компе­тен­ции», а для нежелательных свойств – «антикомпетенции». Правда, последний термин употребляется редко – чаще составляются перечни противопоказаний, связанных с физическим состоянием работника, его моральными качествами (социальным статусом) или образованием. Например, для должности менеджера наряду с профилем компетенций может существовать совокупность явно или неявно изложенных противопоказаний – судимости, гендера.

Чтобы модель компетенций была разработана корректно, следует понимать, что представляет собой компетенция – набор полезных для работы качеств, способности, знания, умения или совокупность всех этих понятий. В американской практике используется термин «KSAO»1:

  • знания (Knowledge);
  • умения (Skills);
  • способности (Abilities, Attitudes);
  • иные характеристики (Other – физические кондиции, поведение).

Вместе с тем аналогичный термин оте­чественной педагогики ЗУН (Знания, Умения, Навыки) следовало бы отнести к целостному подходу, поскольку он обозначал стандарты, которым должны соответствовать учащиеся разных классов, а вовсе не компетенции. Компетенцией в этом случае можно считать качества, помогающие ученику добиться успехов в приобретении знаний и умений.

Итак, сегодня в отечественной практике под компетенциями принято понимать не только личностные качества, но и опыт человека (знания и умения), а также иные полезные качества (например, рост и даже внешность). Их следует отличать от требований должности. Как известно, должность не обладает компетенциями – это атрибут человека. Однако она предъявляет требования к работнику и его качествам – компетенциям. Соответственно, компетенции – это качества работника, которые соответствуют требованиям должности. Требования должности и компетенции соотносятся как пуансон и матрица, как вилка и розетка. Поэтому в дальнейшем термины «требования должности» и «требуемые компетенции» будут употребляться как синонимы.

Методология построения системы требуемых компетенций в компании предполагает два основных подхода2. Первый подход, целостный, подразумевает способность человека действовать в соответствии со стандартами. Если можно удостовериться в том, что кандидат способен выполнять данную работу, он считается пригодным к ней. При этом не принимаются в расчет отдельные качества человека. Например, если считается, что кандидат сможет справиться с определенными обязанностями, то все требования к уровню его образования, опыту, психофизическим качествам не предъявляются. Второй подход называют компетентностным (или личностным), он предполагает поиск характеристик человека, позволяющих ему добиваться результатов в работе.

Применение целостного подхода нуждается в специализированном инструментарии оценки, ведь здесь не используется профиль требуемых компетенций и не ставится вопрос, за счет каких качеств работник достигает успеха. В оценке акцент смещается на средства диагностики, на их пригодность определять способность человека быть успешным в определенных условиях.

Чтобы подобрать средства оценки персонала на основе компетентностного подхода, нужно понять, каков предмет оценки, т.е. какие компетенции предстоит оценивать. Для разработки профиля требуемых компетенций (профиля должности) применяют средства анализа работ (job analysis), а именно метод описания должности (job description) и метод описания требований должности (job specification). В мировой практике существует целый ряд универсальных методик описания работ, позволяющих составлять профили требуемых компетенций, – от опросников CMQ, PAQ, FJA до различных оценочных шкал. В организациях могут использоваться как готовые модели компетенций3, опубликованные в специальной литературе4, так и разработанные собственными силами (или сторонними специалистами) с учетом специфики данной компании. Приведем примеры нескольких таких моделей, наиболее известных и часто применяемых.

Одной из первых стала использоваться модель Д. Мак-Клелланда5, которая содержит три устойчивые и прогностически значимые для диагностики эффективности параметры: мотивацию достижения, мотивацию аффилиации6 и мотивацию доминирования. В последние годы стала популярной модель компетенций «Большая пятерка» (Big Five), вытеснившая более раннюю модель «Большая девятка»7. Она включает в себя:

  1. экстраверсию / социальную активность;
  2. дружелюбие / согласие;
  3. самоконтроль / добросовестность;
  4. эмоциональную устойчивость;
  5. интеллект / открытость опыту.

Существует практика использования иных фиксированных наборов компетенций в оценке персонала и разработке тестов. Так, SHL применяет модель из восьми компетенций8:

  • потребности во власти и контроле;
  • потребности в согласии;
  • мотивации достижений;
  • экстраверсии;
  • общего интеллекта;
  • открытости новому;
  • обязательности;
  • эмоциональной стабильности.

Нетрудно заметить, что три первые компетенции входят в модель Д. Мак-Клелланда, а остальные пять – в «Большую пятерку».

Модель компетенций, удовлетворяющая требованиям системности, является, по меньшей мере, «трехэтажной» и охватывает все работы, производимые в организации (пример профиля требований должности – в приложении). Первый «этаж» – базовые или корпоративные требования. Это очень обобщенные понятия, они свойственны всем сотрудникам компании, поэтому присутствуют в профилях требуемых компетенций для любой должности в неизменном виде. Средний «этаж» – профильные требования. У руководителей и подчиненных или работников с разными функциями они будут различными. Однако они не зависят от опыта сотрудников, не описывают требования к знаниям и умениям работника на конкретной должности – для этого существуют специальные требования. Специальные требования самые «подвижные»: они отражают требуемый опыт работы, необходимый уровень образования, знание конкретных документов, в том числе и корпоративных. Их аналогом может служить спецификация (или специализация) к должностной инструкции: для позиций с одинаковыми наименованиями может применяться одна и та же должностная инструкция, но если они отличаются по содержанию работ, то это отражается в спецификации.

Требования должности могут образовывать структуры разной степени разветвленности.

  1. Одноранговая структура: каждое из требований не имеет индикаторов и для оценки использует цифровую шкалу (например: «Оцените по пятибалльной шкале требование к общительности»).
  2. Двухранговая структура: каждое требование должности описывается индикаторами, конкретизирующими его выраженность.
  3. Трехранговая структура (частный случай двухранговой структуры): требования объединяются в факторы, а сами требования имеют индикаторы.

Пример двухранговой структуры

Требование должности: коммуникации

  1. Работа, не предполагающая контактов, или формальные контакты.
  2. Взаимодействие с людьми с целью поддержания технологии работы.
  3. Взаимодействие как одна из задач работы, не ограниченная рамками технологий.
  4. Взаимодействие с людьми как основная задача, частые контакты, обслуживание, высокая коммуникативная нагрузка.
  5. Задачи, предусматривающие тесные отношения с людьми, глубокие и частые контакты, устойчивость к критике, к коммуникативной нагрузке и конфликтам.

Технология построения профиля требований должности и создания инструментов профилирования

Если организация разрабатывает собственный профиль компетенций, что может служить источниками для них? Общая схема построения модели компетенций такова:

  1. определение нужд организации, ее целей, корпоративной культуры, ценностей;
  2. определение основных требуемых компетенций;
  3. описание индикаторов;
  4. составление инструмента профилирования – единого списка требований с индикаторами;
  5. апробация полученного инструмента.

Источники требований – нужды организации

Профиль требуемых компетенций должен соответствовать целям, стратегии и духу организации, т.е. работодателя должны интересовать только те сотрудники, которые продвигают его организацию к цели, и те их качества, которые содействуют эффективности и целостности компании. Из этого следует, что он готов платить за те качества работника, которые полезны организации. Как сказал Г. Форд, «мне нужна всего лишь пара рук – так почему я должен покупать работника целиком?»

Итак, для системного построения профиля компетенций следует определить компенсируемые факторы – те функции и качества работников, которые работодатель готов оплачивать.

Определение основных требуемых компетенций

Для построения базовых компетенций используются «идеологемы» организации:

  • миссия, цель, стратегия;
  • ценности компании;
  • корпоративная культура.

Как правило, главными источниками для базовых требований служат ценности и тип корпоративной культуры. Стратегия, как способ достижения цели компании, налагает сильнейший отпечаток на корпоративную культуру. Поэтому ее диагностика может стать ключом к базовым требованиям. Ценности – набор прямых требований и ожиданий компании от работников, независимо от их должности и места в структуре организации.

Обычное возражение, которое при этом встречается: не все сотрудники участвуют в продвижении миссии и стратегии компании, не от всех зависит реализация ее цели. Поэтому «идеологемы» применимы только к работникам «фронт-офиса», и их компетенции должны отличаться от компетенций сотрудников «бэк-офиса».

Вместе с тем некоторые акционеры хотели бы, чтобы единые базовые требования охватывали всех сотрудников, независимо от их роли в компании. Иначе не построишь систему карьерного продвижения, не сможешь заявить: «Мы – сплоченная команда единомышленников». Мировая практика свидетельствует в пользу нацеленности усилий каждого работника на стратегию компании9.

Источником для профильных компетенций служат цели и стратегия компании в целом, а также цели подразделений. Формулируя профильные компетенции, разработчики должны ответить на вопрос: какими качествами должен обладать работник, чтобы наиболее эффективно продвигать компанию к цели? Разумеется, для должностей «фронт-офиса» это задача является ключевой, для иных категорий персонала она менее значима. Но если придерживаться принципа системности, то эти требования следует предъявлять ко всем сотрудникам.

Направленность компании при формулировании профильных компетенций играет более существенную роль, чем может показаться. Ведь не каждому работодателю все равно, какими средствами он достигает цели. Есть примеры того, как компании, занимающиеся рейдерством, отказывают людям прямым и искренним. А организации, которые заботятся о своем авторитете на рынке труда, стремятся брать на работу людей порядочных. Многие компании, выбравшие агрессивную стратегию поведения на рынке, решают дилемму «порядочный сотрудник или эффективный» в пользу последнего.

Источником для специальных компетенций служит должностная инструкция или описание должности. Конкретные формулировки требуемых компетенций вырабатываются в ходе стратегических сессий и мозговых штурмов. Система требований должна отвечать следующим принципам:

  • соответствие основным «идеологемам» компании (ценности, корпоративная культура);
  • связь с эффективностью в достижении целей организации и результативностью в реализации функций;
  • универсальность: система должна подходить для оценки любой из работ в организации;
  • непротиворечивость: профильные требования не должны противоречить базовым, а должны или дополнять, или следовать из них;
  • измеримость: на основании требований необходимо подобрать инструменты для выявления компетенций;
  • однозначность толкования;
  • лаконичность: большие списки компетенций создают внутренние противоречия и трудны для использования.

Описание индикаторов

Если основные требования сформулированы, можно приступать к определению параметров или индикаторов. При одноранговой структуре разрабатывают числовую шкалу (табл. 1 и 2).

При двухранговой и трехранговой структуре разрабатывают индикаторы в виде описаний степени выраженности требования (табл. 3).

Немаловажная характеристика – число индикаторов, или делений шкалы. Большое число индикаторов затрудняет диагностику соответствующих компетенций, т.к. различия становятся менее выраженными, трудно «улавливаются» средствами оценки компетенций. Оптимальное значение – от 3 до 5. Для числовых шкал самыми удобными являются шкалы типа «0–1–2–3» или «0–1–2–3–4», где «0» означает отсутствие требования, а последняя цифра – превышение нормы.


Таблица 1
Пример числовой шкалы для компетенции «Навыки принятия оптимальных решений»
Шкала выраженности Отметьте выбор
Эксперт  
Высокие
Средние  
Минимальные  
Не требуются  

Таблица 2
Пример числовой шкалы для различных компетенций
Требуемая компетенция Оценка
Способность руководить, лидерство 1
Способность принимать решения 3
Способность договориться 4
Гибкость 4
Разумность, обдуманность действий 2
Способность ориентироваться 3
Самостоятельность 1

Шкала
Градация выраженности требования Оценка
Не проявляется 0
Выраженность явно ниже средней (почти не проявляется) 1
Выраженность средняя (начальная для занятия должности) 2
Выраженность выше средней (заметно проявляется) 3
Выраженность выше необходимой 4

Таблица 3
Индикаторы для компетенции «Принятие решений»
Индикаторы компетенции Показатели
Право самостоятельного принятия решений, выходящих за рамки должностных обязанностей, отсутствует 0–10 (минимум или не требуется)
Самостоятельное принятие решений в рамках технологии и поставленной задачи без согласования с руководством 11–20 (достаточный минимум)
Самостоятельное принятие решений по последовательности решения задач, а по согласованию с руководством – по определению параметров торгово-финансовых операций 21–30 (уровень нормы)
Право делегирования принятия решений и самостоятельное принятие всех решений в масштабах подразделения по согласованию с руководством 31–40 (выше нормы)
Самостоятельное принятие решения в масштабах организации, делегирование полномочий без согласования с генеральным директором 41–50 (высокий уровень)

Составление инструмента профилирования

Совокупность требуемых компетенций и индикаторов еще не является полноценным инструментом для профилирования должности. Для превращения списка требований в инструмент необходимо:

  • придать ему удобную и логичную форму;
  • написать инструкцию для пользователя (эксперта по оценке работы);
  • разработать бланк для фиксации оценок.

Пример инструкции для пользователя

Оцените должность (работу) с точки зрения того, какие требования она предъявляет к сотруднику. Выберите наиболее подходящую формулировку требования должности из списка пяти предложенных формулировок. Помните, что оценивается не сотрудник, а требования к нему, его должностные функции. Ваш выбор занесите в бланк ответов.

Апробация инструмента оценки должностей

Созданный опросник следует проверить на практике, оценив несколько разноуровневых должностей из разных подразделений или с различающимися функциями. Лучше, чтобы это сделал не разработчик, а лица, не имеющие дела с кадровыми технологиями.

При этом применяются некоторые принципы, используемые при создании любого опросника. В ходе апробации решаются следующие задачи:

  1. выявление неясных, противоречивых и неоднозначных формулировок;
  2. поиск корреляции между пунктами опросника для вывода о связанных между собой требованиях;
  3. определение частотности использования индикаторов или элементов шкалы;
  4. получение обратной связи от коллег об удобстве инструмента;
  5. выводы о работоспособности и эффективности инструмента.

Наибольшую трудность представляет поиск корреляций между требованиями и оценка частотности выбора индикаторов, т.к. для этого необходимо накопить статистические данные. Корреляция между требованиями указывает на то, что при разработке формулировок требований и соответствующих им индикаторов было допущено «смешение смыслов».

Активность коммуникаций

Индикатор 4: должность предполагает активное воздействие на людей для получения или передачи сложной информации (переговоры, сложное обучение и воспитание).

Индикатор 5: коммуникации активные, направленные на изменение поведения или взглядов. (психотерапия, пропаганда, тренинги).


Внешние/внутренние коммуникации

Индикатор 4: коммуникации преимущественно внешние. Понимание мотивов людей. Решение коммуникативных задач в условиях противодействия.

Индикатор 5: коммуникации внешние. Применение широкого спектра средств общения, понимание мотивов людей для управления поведением. Разрешение конфликтов.

В ходе диагностики компетенций, отвечающих требованиям из этого примера, можно получить недостоверную информацию, сделать неверные выводы.

Частотный анализ использования индикаторов возможен при условии, если при измерении были задействованы все индикаторы – это возможно при значительной выборке разноуровневых должностей с разным содержанием функций. Простой подсчет частоты выбора каждого индикатора покажет, какие из них были использованы чаще (свыше 70% случаев), а какие – реже других (менее 30% случаев). Эти аномалии свидетельствуют:

  • о неспособности индикаторов представлять градацию измеряемого качества плавно и равномерно;
  • неудачных формулировках индикаторов;
  • слишком длинной для измеряемого качества шкале.

Итак, инструмент выявления требования должности готов – можно приступать к профилированию должностей, а также к разработке средств диагностики компетенций.


Приложение
Пример профиля требований должности
Пример профиля требований должности

1 Harvey R.J. Job analysis // M.D. Dunnette & L. Hough (eds.). Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto: Consulting Psychologists Press; 1991.

2 Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: ГИППО; 2008.

3 Обзор методов оценки должности можно найти здесь: Чемеков В.П. Грейдинг: построение системы управления персоналом. М.: Вершина; 2007.

4 Спенсер Л.М., Спенсер С.М. Компетенции на работе. Пер. с англ. М.: ГИППО; 2005.
Уиддет С., Холлифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: ГИППО; 2008.

5 Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Т. 2. М.: Педагогика; 1986

6 По Г. Мюррей, мотив аффилиации – это стремление «заводить дружбу и испытывать привязанность. Радоваться другим людям и жить вместе с ними. Сотрудничать и общаться с ними. Любить. Присоединяться к группам» (Цитируется по: Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Т. 1. М.: Педагогика; 1986. С. 289).

7 Шмелев А.Г. Психодиагностика личностных черт. СПб.: Речь; 2002.

8 Скирманов В. Восемь компетенций SHL. Кадровый менеджмент 2006; № 1.

9 Хьюзлид М.А., Беккер Б.Е., Битти Р.У. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию. Пер. с англ. – М.: ООО «ИД «Вильямс», 2007. – 432 С.





  • неограниченное число оценок персонала
  • от 900 руб. в месяц
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!