Главное – заручиться поддержкой людей

Электронный журнал «Справочник по управлению персоналом» №5, май 2008

Валерий Чемеков, директор по корпоративному развитию Группы компаний «Пересвет»



Грейдинг неоднозначно воспринимается российскими организациями, которые предпочитают не загонять себя в рамки четких правил и обязанностей. По мнению Валерия Чемекова, директора по персоналу Группы компаний «Пересвет», эта система может принести бизнесу значительную пользу, но только в том случае, если внедряется не ради моды, а как часть системы развития работника.

Как определить, испытывает ли компания потребность в системе грейдов?

Многие коммерческие организации в свое время «лепили» должности, что называется, «из того, что было», и теперь у сотрудников на одинаковых позициях разные зарплаты. Бывает и наоборот -обязанности разные, а деньги за них работники получают одинаковые. Представьте такую нередко встречающуюся ситуацию. Бухгалтер холдинга, обладающий определенным набором компетенций, переходит в другое подразделение или филиал на должность старшего бухгалтера с прежней зарплатой. Для компании это замена «шила на мыло» - ценность специалиста на рынке труда не изменилась, его компетенции не обогатились, но статус-то повысился. Когда-нибудь новый статус будет давать о себе знать в виде просьб о повышении зарплаты, дополнительных льгот и тому подобном.

Если же должности одинаковые, а платят на них по-разному, это неправильно с точки зрения управления человеческими ресурсами, и такие «перекосы» -сигнал для менеджера по персоналу о том, что надо что-то делать. А если таких перекосов много, то пора внедрять систему грейдов. С ее помощью либо выравниваются условия труда для одинаковых должностей, либо выясняется, почему по ним существует разница в оплате (возможно, есть фактор, который оплачивается дополнительно). С помощью одного из инструментов грейдинга (оценки должности) можно определить требования конкретной должности.

«С помощью системы грейдов можно выровнять условия труда для одинаковой должности»

Сегодня нередко происходят процессы слияний и поглощений, и довольно часто в объединяемых компаниях разнятся системы управления персоналом вплоть до наименования должностей. В таких случаях просто необходимо привести все должности к «единому знаменателю»: «измерить» их единым инструментом, выявить имеющиеся несовпадения, выровнять зарплаты. Все это возможно с помощью грейдирования. В то же время не стоит забывать, что в состав холдинга входят компании с разными условиями труда, рынками рабочей силы, выпускаемыми продуктами. Поэтому не всегда получается создать «сквозную» систему для всех должностей, и об этом надо подумать, прежде чем «запускать» процесс ее внедрения.

Но если грейдинг внедряется только ради того, чтобы сопоставить должности, определиться с зарплатами - овчинка не стоит выделки, проще расписать тарифную сетку без измерения и профилирования должностей (описания требований в одной системе координат). Другое дело, когда компания заинтересована в карьерном продвижении и дополнительной мотивации своих людей, а грейдинг использует как часть системы развития работников. Он помогает оценить вклад сотрудника в общее дело и привести в соответствие с этим его вознаграждение, то есть создать систему управления компетенциями в организации.

Проявляют ли отечественные компании интерес к грейдингу?

Я бы не сказал, что сегодня наблюдается «бум» на этот подход. Заметен рост интереса на отечественных производственных предприятиях. Оно и понятно: тарификация всегда была в традициях заводов. Хотя подобная система - хороший инструмент для измерения труда «белых воротничков». На мой взгляд, немногие российские компании хотят упорядочить HR-процессы так, чтобы действовать по четкому «бездушному» алгоритму. Руководители предпочитают держать руку на пульсе событий, «судить» и «миловать» по своему усмотрению. Но все-таки нам ближе личные отношения, договоренности. А с грейдингом организация представляется несколько холодной, автоматизированной.

Чаще в компаниях встречаются элементы грей-динга, нежели разветвленная система грейдирования. Бывает, что в фирме сто человек и всего пять-десять уникальных названий должностей с необъяснимой разницей в оплате труда. Хороший менеджер по персоналу обратит на это внимание и захочет стандартизировать позиции: измерить труд на каждой должности, выявить несовпадения по функционалу, уровню и формам работы, составить тарификационную сетку. В моей компании, например, грей-динг формально не внедрен. Но я применяю все его инструменты для принятия решений о повышении зарплаты, об изменениях наименований должностей. Использую в работе такие элементы, как оценка сложности труда, сравнение позиций, определение разницы между категориями сотрудников. Так, если сотрудник приходит ко мне с претензией, что ему недоплачивают, а другому переплачивают, я всегда могу аргументировать разницу в цене труда обоих специалистов. Также если не можем найти на вакансию людей, то это повод уточнить параметры работы, условия труда с применением технологий грей-динга.

С чего начать менеджеру, который решил внедрить систему грейдов в своей компании?

Прежде всего следует изучить мотивацию сотрудников, выяснить, что их стимулирует к работе, а что демотивирует. Причем не только в денежном выражении. Если есть болезненные точки, которые носят системный характер, например, трения между коллегами из разных отделов, то необходимо разобраться в каждой такой ситуации: а не лежат ли эти вопросы в плоскости мотивации? Возможно, причины возникающих проблем - в заниженных зарплатах персонала одного из отделов, недостатке внимания руководителей к результатам работы и т.п. Это первые шаги к тому, чтобы привести должности в соответствие друг с другом: оценить и «измерить» их, проанализировать стоимость на рынке труда с учетом условий работы и т.д. В любом случае, внедрение системы грейдов нужно начинать с изучения состояния человеческого ресурса. Сейчас много книг на эту тему. Только надо учитывать, что чужой опыт - как выкройка из журнала в жанре «шейте сами»: какой бы подробной она ни была, все равно приходится подгонять по фигуре.

Есть ли существенная разница между западной и отечественной системами?

Принципы грейдирования - одни для всех. Это «новое» изобретение для отечественного бизнеса можно назвать коммерческой упаковкой давно забытого старого. Западные технологии, с воодушевлением воспринимаемые сегодня молодежью, некогда активно применялись советскими организациями в несколько иной форме. К примеру, тарифно-квалификационный справочник с его разрядной сеткой и 16-ю градациями должностей рабочих и служащих вполне можно использовать сегодня для отдельных категорий персонала. Только вот оклады, привязанные к разрядной сетке, безнадежно отстали от рынка труда в столице. Правда, в справочнике не раскрывается методика, с помощью которой оценены (проранжированы) должности. А вот инструменты, предлагаемые крупными западными компаниями-провайдерами, более прозрачные и лучше подходят для современного бизнеса, в том числе и российского. Десятилетиями научно-исследовательские центры специализированных фирм работают над развитием систем оценки должностей и методов грейдинга. По определенным алгоритмам они взвешивают параметры и их вклад в вес любой должности, независимо от ее содержания и места в индустрии. Есть и открытые сообщества, например, интернет-сайт, где любой может узнать об инструментах для оценки должностей, описания требуемых компетенций, знаний и умений, необходимых на данном рабочем месте. Там же можно найти необходимую позицию в списке уже оцененных должностей. Безусловно, предлагаемые технологии нужно адаптировать к местным условиям, но это вполне решаемая задача.

Заметная разница между отечественными и западными организациями ощущается на самом сложном этапе - поддержка внедренной системы. Грей-динг, как живой организм, который перестает работать, если им не заниматься. Необходимо постоянно проверять соответствие работы людей получаемой зарплате, мониторить рынок труда, отслеживать появление новых компетенций, пересматривать льготы для разных позиций и т.п. В западных компаниях этим занимаются специальные работники (например, менеджеры по компенсациям и бенефитам) или даже целые отделы, которые, кстати, существовали на советских предприятиях и назывались ОТИЗа-ми (отделами труда и заработной платы). И существует такая практика, когда работник может подать заявление с просьбой на повышение грейда, заметьте, не оклада или изменения должности. На российских предприятиях вся работа по поддержанию данного механизма, как правило, ложится на плечи специалистов кадровой службы и бухгалтеров.

Какие проблемы поджидают компанию, решившуюся на внедрение системы грейдов?

Одна из главных - сопротивление сотрудников нововведениям. Надо иметь очень серьезную поддержку со стороны как руководства, так и персонала. Когда внедряется система грейдов в полном объеме, с привязкой к оценке труда, аттестации, стимулированию - это у многих может вызвать недовольство: ведь жили же раньше без таких «заморочек», и неплохо. Однако если разъяснить людям, что изменения не грозят им неприятностями (например, показать, что повышение зарплаты связано с успешным прохождением аттестации, а неуспех - с дополнительным обучением), они по-другому воспримут нововведения. Некоторые менеджеры по персоналу рассчитывают поставить людей перед фактом - мол, с завтрашнего дня живем по новой системе. Даже если этап диагностики останется незамеченным персоналом (что вряд ли - ведь к сотрудникам придется обращаться для заполнения опросников, анкет), после него стоит провести общее собрание, на котором рассказать о том, какие выявлены проблемы и как компания собирается их решить с помощью системы грейдов. При этом необходимо уточнить, в чем облегчится и, главное, усложнится деятельность персонала в результате новшеств. Согласятся работники или нет с политикой компании - это другой вопрос, но важно, чтобы люди понимали, что происходит, иначе на этапе внедрения может возникнуть много препятствий. При этом желательно сотрудничать с максимально большим числом людей. Сильную поддержку сверху можно получить в том случае, если удастся увязать нововведения со стратегией организации.

Возможен ли индивидуальный подход к отдельным сотрудникам в рамках системы грейдов?

Случается, что в работе человека есть ценные нюансы, которые не учитываются грейдами. Например, в оценке должности рассчитаны нагрузка, характер труда, сложность коммуникаций и еще множество показателей, но нет, скажем, таких критериев оценки, как наличие связей с городской администрацией или потенциальными компаньонами. Поэтому сотрудник считается специалистом невысокой категории, но с его помощью решаются важные для компании вопросы. Такой человек выпадает из общей системы. Конечно, можно создать ему особые условия труда (именно так зачастую и делается), но надо быть готовым к тому, что это повлечет демотивацию его коллег. Возможная защита - запретить персоналу обсуждать зарплаты под угрозой увольнения, но она не всегда действенная. Западные системы не учитывают подобные ситуации, потому что там строго следят за соответствием компетенций вознаграждению.

В нашей стране более распространен индивидуальный подход, поэтому подобное вполне возможно. Но в любом случае я рекомендую организациям использовать эту систему, делающую разделение работников более прозрачными, а правила одинаковыми для всех. Ведь это всегда положительно сказывается на внутреннем климате компании.





  • сравнение оцененных компетенций
  • с требованиями профилей должностей
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!