HR и топ-менеджер: единство и борьба противоположностей

«Кадровый вестник» № 3 (15), 2000 г.

Валерий Чемеков, начальник отдела оценки и развития, заместитель начальника управления персоналом компании «East Line», кандидат психологических наук

Наш очередной разговор с Валерием Павловичем Чемековым (см. «Кадровый вестник» № 6, 1999 г.) был посвящен превратностям судьбы менеджера по персоналу, строящего свои отношения с высшим руководством компании. Если угодно, это "заметки по поводу", "мысли вслух", не претендующие на истину в последней инстанции.
Анастасия Рощина, главный редактор

Медовый месяц

На этапе формирования службы персонала проблемы взаимоотношений с топ-менеджментом, собственно говоря, не существует. Все усилия и ресурсы сосредоточены на разрешении организационных моментов. Руководство компании охотно говорит "да" на любой вопрос. Служба персонала на этапе формирования, как правило, становится "любимой игрушкой" первого лица компании, и поэтому может претендовать, по крайней мере, на второе место после финансового направления.

Не сошлись характерами

Первые трудности появляются тогда, когда служба персонала начинает решать рутинные задачи. Часто на этом этапе можно слышать от кадровика: "Все встало на рельсы, и само едет под гору. Мне там делать нечего". Генеральный директор уже не вмешивается в дела службы персонала, ему достаточно знать только контрольные цифры "на выходе" - общение топ-менеджера с менеджером по персоналу становится рутиной. Здесь и появляются первые признаки непонимания: то ли руководитель компании получил не то, что ожидал, то ли кадровик руководствуется собственной логикой развития службы персонала.

В чем же причина возникновения непонимания? Руководители службы кадров вышли в 90-х годах из среды психологов. Это очень специфические люди, видимо, в силу особенностей своего характера порождающие проблемы там, где их нет, и строящие непростые отношения с окружающими. А может быть, причина в том, что нередко психологами становятся люд и, которые что-то ищут в себе, хотят компенсировать недостающие качества, в силу чего слишком зафиксированы на себе и не способны настроиться на проблемы руководителя. В общем, очень много странных людей среди менеджеров по персоналу, особенно бывших психологов. Естественно, эта "странность" приходит в противоречие со здоровыми бойцовскими качествами российских бизнесменов. Они часто искренне не понимают, чего хочет "этот заумный выпускник психологического факультета".

Вопреки законам физики

Безусловно, чтобы пробиться наверх, бизнесмену нужны незаурядные способности. Либо это такой же странный человек, который источает идеи, за которым никто не может угнаться; либо это сильная личность, способная навязать свою волю окружению.

Если руководитель – креативная, амбициозная личность и он уверен, что созданный им бизнес уникален, что это произведение искусства, то он нередко требует от специалиста по управлению персоналом разработать не менее уникальные технологии, скажем, под бора персонала. Такие руководители как будто бы живут в другом измерении. Менеджер по персоналу оказывается в ситуации инженера, которому заказали построить мост, но не обычную конструкцию по законам сопромата, а что-нибудь необычное по законам квантовой механики.

При взаимодействии с руководителем волевого типа возникают иные трудности. Такие руководители слишком часто меняют кадры, и служба персонала не может удовлетворить их потребности ни в оперативности, ни в качестве новых специалистов, ни в таком же жестком отношении к кадрам. А ведь кадровик не может быть жестким, он должен всегда соблюдать компромисс между железными установками сверху и достаточно мягким обхождением с персоналом.

Переубедить такого "силового" руководителя практически невозможно - мешает присущее ему обостренное чувство собственной значимости и абсолютной правоты. Как правило, "силовыми" становятся те руководители, которые поднялись наверх без чьей-либо помощи, иногда не получив хорошего образования. Человек с образованием говорит на языке аргументов. А тот, кто "пробился", доказав себе и другим, что он что-то может, считает это достаточным основанием, для того, чтобы другие подчинялись ему беспрекословно. Он действует по принципу: "Если ты такой умный, то где же твои деньги?! А если ты такие деньги не заработал, то слушай меня". Действия подобных руководителей очень напоминают сцену из французского фильма "Игрушка". Герои сидят за длинным обеденным столом и ждут президента компании. Он приезжает, садится на некотором расстоянии от стола, но не придвигается к нему, а тянет стол на себя - остальным остается только искать свои вилки и меняться тарелками. Для этих людей не важны эмоциональные связи с соратниками, сложившиеся за долгие годы совместных свершений.

Самый простой способ для кадровика вписаться в структуру, возглавляемую "силовым" руководителем, - установить с ним хорошие личные отношения. Хотя надо отметить, в бюрократической структуре это практически нереально. Здесь скорее воз-можны отношения преданности, лояльности, наконец, удобства для первого лица. Так что руководитель персонала в такой структуре, прежде всего, должен честно ответить себе на вопрос: готов ли я стать винтиком в его механизме?

Технократическая организация

Всего лишь несколько лет назад первый руководитель организации, создавая полномасштабную кадровую службу, точно не знал, для чего она ему нужна, кроме функций подбора, или не представлял всех последствий ее создания. Даже традиционный кадровый документооборот ставился под сомнение, и считалось, что на волне "буржуазного романтизма" он отомрет как пережиток бюрократии. Скорее, конкурентные выгоды от службы персонала такой руководитель понимал интуитивно, а нередко просто хотел продемонстрировать свою "продвинутость". Но сегодня в крупных и передовых отечественных компаниях положение изменилось.

Здесь первое лицо понимает, для чего существует служба персонала. Налоги, стаж, ведение трудовых книжек, работа с фондом социального страхования и пр. - это признаки примирения с бюрократической реальностью, принятие правил игры с государством. Не просто подбор специалистов на рынке труда, a researching, обучение бизнес-технологиям, мотивация персонала, работа с конфликтами, формирование или трансформация корпоративной культуры, измерение труда и организационное развитие компании, - вот новые черты кадровой службы, необходимые сегодня руководителю компании.

Современный топ-менеджер может точно сосчитать, сколько он тратит на содержание служб персонала и куда идут эти средства. В такой ситуации для него не важны личные отношения с кадровиком - все технологизировано, и между нами технократические взаимоотношения.

HR в России больше, чем HR

Именно "продвинутые" кадровики привнесли в свои компании такие слова, как "миссия", "стратегические цели". Они были первыми советниками и консультантами руководителей по этому вопросу. Кадровики, как правило, - люди интересующиеся, живые, читают книги, ходят на семинары. Поэтому зачастую именно они знакомят руководство с передовыми методами управления персоналом. Если у компании нет лишних $150 тыс. на то, чтобы пригласить какой-нибудь "Рriсе&Соорег8" для разработки миссии, то этим занимаются вездесущие кадровики: либо предлагают свои варианты, либо организуют мозговой штурм, в который вовлекают все руководство.

К сожалению, в России, где кадровик зачастую занимается не только кадровыми вопросами, а претендует на организационное развитие компании, он может восприниматься руководителем как угроза. Склонный к соперничеству руководитель, скорее всего, попытается избавиться от такого специалиста. Хотя мне однажды в этом смысле повезло.

Руководитель первой компании, в которой я работал на позиции кадровика, признавал силу управленческой науки, всегда советовался со мной по вопросам организационного развития. Иногда, перед тем как принять решение, просил провести исследование. Это была небольшая компания, руководство которой состояло, в основном, из выпускников университета. Для компаний такого типа характерны, скорее, горизонтальные, а не вертикальные иерархические связи, а стало быть, там нет силовых способов воздействия - все дружат и любят друг друга. Однако в таких компаниях активный и инициативный кадровик становится настолько самостоятель-ным, что перестает быть лояльным и начинает рассматривать компанию как преграду на пути своего развития.

И еще раз о кризисе

В период кризиса разговор руководителя с кадровиком короткий: "Найди мне людей подешевле. И вообще, старик, извини, у нас сейчас кризис, не до обучения (развития, мотивации и т.д.)".

Служба персонала сокращается, сокращается и зарплата. Как правило, в отделе кадров остается только один человек - руководитель, если, конечно, он умеет все делать "своими руками", в том числе и увольнять сотрудников.

Во время кризиса руководители часто прячут глаза от кадровиков. Почему? Потому что проводится непопулярная программа в отношении персонала: сокращения, задержки зарплаты, - и все это ложится на плечи кадровика.

Кстати, весьма распространенное заблуждение, что в кризисные времена можно найти отличного специалиста за минимальные деньги. На самом деле, самые сильные работники остались в компаниях, а "на улице" оказались менее востребованные. Си-туация кризиса добавляет работы кадровику: чтобы найти нужного сотрудника, приходится "перелопачивать" гораздо большее количество кандидатов. И это не означает, что успех поиска гарантирован.

Иногда после пика кризиса какой-то процент уволенных людей вновь возвращается в компанию. Вот примеры типичных вопросов, которые задает кадровику первое лицо: "Найди мне Петровича, которого я уволил. Где он сейчас? Как не хочет возвращаться?! Реши эту проблему. Я же ему денег дам. Какая психологическая защита? Не видит перспектив?! Психологический климат?! Да что же это такое! Неужели он лучше нашел? Ведь не может же он и в самом деле отказаться?"

Что в имени тебе моем...

По моему мнению, компания обязательно должна иметь узнаваемое имя или ассоциироваться с чем-то известным. Конечно, раскрутка имени стоит денег, но всегда окупается. Компания становится привлекательной для высококлассных специалистов. Известный факт: когда беседуешь с кандидатом, который идет в компанию с именем, то обнаруживается, что он априори считает, что там хорошо работать. Следствие - большее доверие компании, меньше затрат на поиск при лучшем качестве кандидатов.

Верующие и доверяющие

Был такой случай: я тестировал претендента на позицию руководителя центра творческой молодежи во времена расцвета кооперативов. Молодой человек, комсомольское прошлое, романтический блеск в глазах, мятый пиджачок. К тестированию отнесся с недоверием: что психолог может сказать об успехе в бизнесе на основе теста? Я не помню, что я говорил конкретно, но прогнозы сбылись. Через три года я встретился с ним совершенно случайно: шикарный лимузин, золотая оправа очков, охрана. Старый знакомец рассыпался в комплиментах: "Этот человек дал мне дорогу в жизнь!". Как выяснилось, он крепко уверовал в способности психологов и теперь всегда заказывает тестирование персонала. С тех пор для него кадровик - фигура существенная, способная повлиять на развитие бизнеса, да и отношения с кадровиками у него, как правило, складываются отличные.

Или еще один случай из жизни. Президент банка принимал людей на работу по одному критерию: все они по гороскопу должны были быть одного определенного знака. Никакие тесты в этом случае не нужны - президент свято верит в астрологию.

Был в моей практике случай, когда руководитель компании предпочитал брать на работу выходцев из Тюмени, своих земляков. Мне, как кадровику, непросто было находить персонал, соответствующий такому требованию, а как москвичу - и общий язык с руководителем.

Я думаю, неважно, на какой основе строятся личные отношения между первым лицом компании и кадровиком: тесты, астрология, что-то еще - важно, чтобы было доверие к менеджеру по персоналу.

Вывод печальный

Вообще первые лица очень тяжело поддаются переубеждению. Среди них мало людей, которые готовы слушать. С другой стороны, надо всегда соответствовать первому лицу. Как правило, кадровик решает простую задачу выживания и адаптации в компании. Позволить себе реализовать какую-то сверхзадачу можно, лишь заняв более высокую позицию. В противном случае кадровик уходит с гордо поднятой головой и пустым карманом.

Опыт показывает, что в высших эшелонах крупных компаний демократический стиль руководства - чрезвычайная редкость, там более популярен авторитаризм. Соответственно, кадровик, который стремится установить отношения с первым лицом компании, должен обладать определенной гибкостью, умением подстроиться, как говорится, снизу. Такие люди не должны иметь ярко выраженные амбиции. Они должны забыть свое "Я", поставив на первое место эффективность коммуникации. Проще говоря, посылают за пивом, и от этого зависит успех дела, значит, надо бежать за пивом, а не теорию управления рассказывать.

Вывод почти оптимистичный

Я думаю, что если кадровик - хороший психолог или вообще человек открытый, искренний, способный эффективно устанавливать коммуникацию, то он найдет язык с любым топ-менеджером. Когда я говорю "хороший психолог", я вовсе не имею в виду университетский диплом в кармане (университетский диплом, кстати, часто сопровождается снобизмом, препятствующими эффективному взаимодействию с "простыми смертными"), я говорю об интуитивной способности чувствовать людей. Такие люди - кадровики от Бога, и им многое удается.





  • сравнение оцененных компетенций
  • с требованиями профилей должностей
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!