Кадровая логистика - взгляд на карьеру

про HRDESK.RU

Оценка компетенций кандидатов и сотрудников

Общие компетенции оцениваются 16-факторным опросником Кетелла и по MBTI.

Система HRDESK.RU умеет обрабатывать данные как занесенные из бумажных анкет, так и собранные удаленно.

По результатам оценки выдаются текстовая характеристика, прогноз профригодности, соответствие типам корпоративной культуры и ценностям компании.

Виды подписки на модули HRDESK.RU имеют ограничения только на количество хранимых записей, поэтому Вы получаете неограниченное число оценок от 900р./мес.

Профилирование должностей

В системе HRDESK.RU можно отпрофилировать должности своей компании, что позволит сравнивать требования должностей с оцененными компетенциями, а также строить грейды.

Грейдинг

Строить грейды в системе HRDESK.RU очень просто и удобно благодаря разработанному нами алгоритму. Хорошо отстроенная система грейдов позволяет оптимизировать оплату труда в компании и сделать ее справедливой.

Групповые оценки

Пользователи HRDESK.RU могут проводить онлайн проекты оценки 360° и 4D. Эти инструменты особенно полезны после проведенного ассессмента.








«Кадровый вестник» № 8 (20), 2000 г.

Валерий Чемеков, начальник отдела оценки и развития, заместитель начальника управления персоналом компании «East Line», кандидат психологических наук

Что является для работника карьерой

Карьера, согласно наиболее распространенным постсоветским представлениям, есть ряд переходов от одной должности к другой, более высокой, с более ответственными и масштабными задачами. Такое движение находит отражение в трудовой книжке работника или в его резюме. Любой читающий эти документы узнает, каким образом человек профессионально рос.

Такая модель карьеры может быть названа традиционной и основывается на следующих условиях:

  • название должности отражает ее иерархический уровень;
  • на разных предприятиях одноименные должности имеют сходный функционал;
  • общественное мнение признает ценность поступательного движения работника вверх по иерархической лестнице.
Если эти условия соблюдены, то однозначная интерпретация профессионального роста работника гарантирована уже на стадии чтения резюме.

Сегодня эти условия соблюдаются лишь в государственных учреждениях и предприятиях. В коммерческой среде мы наблюдаем пестроту в обозначении должностей, да и в резюме все чаще можно встретить не перечисление должностей, а список конкретных достижений работника.

Если не брать в расчет послужные списки топ-менеджеров, которые, как правило, отражают карьеру в традиционном смысле, то карьера менеджеров среднего уровня зачастую уже не поддается однозначной интерпретации по традиционному резюме, а тем более – по записям в трудовой книжке. Например, резюме ординарного менеджера, где отражены его победы на разных направлениях бизнеса, вызывает у нас некоторое недоверие из-за подозрения во "всеядности" этого молодого управленца.

Опрос менеджеров о том, что такое для них карьера, показал, что традиционная карьера им понятнее и ближе. Они стремятся к поступательному движению вверх по административной лестнице, выбирают такую работу, где их должность будет иметь более "высокое" название, чем название должности на предыдущем месте работы.

Эту установку не меняет даже размер зарплаты. При ответе на вопрос: "Что бы Вы выбрали, переходя на новую работу: более высокую зарплату и более низкую должность или более высокую позицию и несколько скромный оклад?", большинство высказалось в пользу солидной должности.

При устройстве на работу такие менеджеры, ссылаясь на "высоту" покинутых должностей, ищут позиции с более высоким статусом, что предполагает и более высокую зарплату. Они сопротивляются изменениям в организации, которые влекут за собой изменение не только статуса, но даже "рискованное" изменение названия их дол-жности. Хотя при этом увеличение зарплаты, как правило, не уменьшает этого сопротивления.

Подобное представление о карьере в общественном сознании вынуждает предприятия создавать двойственный кадровый учет по аналогии с бухгалтерским: для себя и для "фасада".

Взаимозависимость высоты должности и зарплаты в традиционной и нетрадиционной карьере схематически представлена на рисунке 1.

Предпочитаемая (и традиционная) карьера – это линейная зависимость с малым отклонением линии от вертикали, что говорит о доминировании статуса над размером зарплаты при выборе работником карьерного пути. Назовем ее статусной карьерой.

Другой взгляд на карьеру нетрадиционен для нашей культуры. Карьера понимается как увеличении стоимости труда работника вне зависимости от уровня должности в организационной иерархии. Эта разновидность карьеры отражена на рисунке 1 в виде линии, близкой к горизонтальной оси координат. Назовем ее материальной (денежной) карьерой.

Приписываемое американским работодателям выражение: "Сколько ты стоишь?" даже сейчас кажется обидным и непонятным для нас, но оно отражает суть денежной карьеры. В нашей культуре в большей мере в ходу независимость, демонстрация статуса, нежели признание того, что ты можешь продать свою компетентность за деньги. Не потому ли сейчас в среде специалистов по персоналу модно быть независимым консультантом (в том числе, видимо, независимым и от денег).

На "американский вопрос" о собственной стоимости ответить очень нелегко. Можно оценивать себя по прежней зарплате, можно ссылаться на зарплату коллег, можно называть желаемую сумму, однако объективная рыночная оценка способностей специалиста формируется годами спросом на него, и не всегда отвечает ожиданиям.

Если менеджер готов ответить на вопрос, сколько он стоит, и не задает вопроса о том, как он при этом будет называться, – это явный признак нового карьерного выбора.

Однако деньги решают не все. Многие эксперты сходятся во мнении, что существует другой карьерный путь – накопление достижений. HR-менеджерам уже знаком этот тип людей с горящими глазами, которым интересны достижения, свершения. Это карьера победителей, романтиков. Они не говорят о статусе. Они не говорят о деньгах, ибо просто уверены, что заработают большие деньги, и ведь зарабатывают! Они не выбирают высокие должности, не гоняются за зарплатами. Таких работников интересуют рискованные проекты, они азартны, их привлекает все необычное. Это достиженческая карьера.

Итак, успешная карьера в традиционном смысле – это линейное поступательное движение. Денежная и достиженческая карьера – два нетрадиционных способа роста. Обобщая, скажу, что, если специалиста при приеме на работу интересует название должности, а не цифры – это приверженец традиционной статусной карьеры, если кандидату более интересен его будущий оклад, чем должность, то такой кандидат – адепт новых для нас материальной и достиженческой типов карьер.

Карьера профессиональная и карьера корпоративная

Все, что было сказано выше, относится, в первую очередь, к профессиональной карьере, то есть карьере работника в контексте всей его трудовой биографии. Движение работника в организации мы назовем корпоративной карьерой.

Корпоративная карьера и профессиональная карьера пересекаются: корпоративная карьера почти всегда бывает частью профессиональной. Случается, однако, что блестящая профессиональная карьера человека никак не влияет на корпоративную – карьеру в конкретной организации. Компания приняла на работу специалиста с блестящим резюме и объективными успехами на прежних местах работы, но здесь его дела не пошли, и корпоративная карьера не состоялась. Однако успешное продвижение работника в организации может изменить всю его дальнейшую профессиональную карьеру. Так бывает часто – человек приходит в организацию со скромными заслугами, но в компании раскрывается, приобретает опыт, у него появляются достижения. Такого работника с удовольствием возьмут в другую компанию.

Не все компании дают работнику возможности для статусной карьеры. Так, на небольших предприятиях иерархическая лестница невысока – всего 2-3 ступеньки, и, как правило, все они бывают заняты. Вместе с тем, отсутствие систем тарификации в компании открывает возможности для материальной и достиженческой карьеры.

Единое кадровое пространство и корпоративная карьера

Большая организация или корпорация представляет гораздо более широкие возможности для статусной карьеры и, как правило, отличается от небольшой организации следующими чертами:

  • развитая структура;
  • "высокая" иерархическая лестница;
  • несколько направлений деятельности или бизнесов;
  • большая номенклатура должностей;
  • наличие дочерних предприятий или филиалов;
  • значительная прослойка управляющих ("белых воротничков");
  • заметная ротация кадров.
В таких организациях карьера может строиться уже не по линейным законам. На рисунке 2 видно, что разные предприятия, входящие в корпорацию, имеют разные карьерные возможности и по уровню должностей, и по уровню зарплат. Эти различия создают ресурс корпоративной карьеры, недоступный малым и средним компаниям.

Однако для использования в полной мере ресурса корпоративной карьеры в крупных компаниях целесообразно придерживаться следующих принципов:

  • "пропусти идущего в гору";
  • "кадровая прозрачность";
  • "единое кадровое пространство"1;
  • "любому специалисту есть место";
  • "сначала свои, потом другие".
В любой организации есть работники, которые дорастают до своего "потолка", когда предприятие не может предложить сотруднику место, более соответствующее достигнутому им профессиональному уровню. В корпорации такому сотруднику, "идущему в гору", может быть предоставлен путь и найдено подходящее ему место.

Принцип "прозрачности" позволяет кадровику найти такого специалиста, "идущего в гору", в любой части корпорации.

Принцип "единого кадрового пространства" позволяет "видеть" любого сотрудника, независимо от его принадлежности конкретным филиалам или юридическим лицам, входящим в корпорацию, и перемещать работников не только в рамках одной компании (филиала), но и между компаниями (филиалами).

Единое кадровое пространство корпорации можно представить в виде матрицы, где по строкам располагаются наименования должностей предприятий, входящих в корпорацию (с соблюдением сквозной иерархии), а в столбцах – наименования предприятий. Тогда в ячейках будут работники или вакансии. В результате кадрового аудита определяется карьерная и профессиональная перспектива сотрудника и составляется матрица кадрового резерва (см. таблицу).

Таблица. Матрица кадрового резерва
Предприятие 1Предприятие 2Предприятие 3
Генеральный директорсоответствуетсоответствуетнеэффективен
Коммерческий директорк выдвижениюсоответствуетсоответствует
Начальник службывакансиянеэффективенсоответствует
Старший специалистк выдвижениюсоответствуетсоответствует

В матрице становятся наглядными потребности организации в кадрах, выделяются сотрудники, которые могут быть переведены из-за неэффективности или, напротив, по причине высокой квалификации. Именно не понижены или повышены, а переведены, поскольку в корпорации изменение позиции сотрудника в иерархии не всегда очевидно.

Согласно принципу "сначала свои, потом другие", на вакантную должность в первую очередь ищут сотрудника, "идущего в гору", из резерва. Если же это не удается, то обращаются на рынок труда.

Механизм корпоративной карьеры - кадровая логистика

Кадровая логистика – термин, предлагаемый для обозначения набора приемов и процедур для перемещения сотрудников внутри корпорации.

В корпоративных перемещениях кадровая логистика призвана найти ответы на следующие вопросы:

  1. Какова потребность корпорации в кадрах, и в каких именно?
  2. Есть ли в корпорации такие сотрудники, возможности которых переросли требования их должностей?
  3. В каких частях корпорации они работают, является ли перемещение для них карьерой, будет ли перемещение для них мотивирующим фактором?
  4. С кем (с каким руководством) нужно договориться о переводе этих сотрудников?
  5. Каких сотрудников необходимо побудить освободить места "идущим в гору" и куда, в свою очередь, переместить их?
  6. Что делать с образовавшимися вакансиями: повторить действия со второго шага этого алгоритма или искать специалистов на рынке труда?

Как видим, при карьерных перемещениях даже одного человека внутри корпорации необходимо выстроить логистическую цепочку, которая связывает взаимными договоренностями и согласованными действиями несколько руководителей разных подразделений или предприятий. Понятно, что эта цепочка реализуема при наличии тесных горизонтальных связей кадровика с руководителями всех уровней и всех предприятий. Надо ли говорить, что в таких условиях руководителям и кадровикам легче обратиться к рынку труда и найти там нужных специалистов безо всяких хлопот.

Однако, несмотря на свою сложность, кадровая логистика, обладает рядом неоспоримых преимуществ по сравнению с политикой набора новых работников "со стороны":

  • показывает сотрудникам, что карьерный рост в корпорации возможен;
  • побуждает к профессиональному и карьерному росту;
  • содействует закреплению сотрудников в корпорации;
  • укрепляет горизонтальные неформальные связи между сотрудниками;
  • создает возможности для обогащения профессионального опыта узких специалистов;
  • создает возможности для здоровой ротации, давая шанс перспективным специалистам;
  • дает преимущество более короткого адаптационного периода работника корпорации по сравнению с "внешним" работником.
Работа по организации кадровой логистики требует системного взгляда на кадровый ресурс корпорации, аналитического подхода при подготовке перемещений. На этапе реализации перемещений особенно важными становятся коммуникативная компетентность сотрудников кадровой службы и его формальные и неформальные связи с лицами, от которых зависит успех кадровых перемещений в конкретных случаях.

Регулярный кадровый аудит дает возможность планировать и готовить кадровые перемещения.

Использование методов кадровой логистики повышает роль линейных руководителей в решении кадровых вопросов. Вовлечение линейных руководителей в эти процессы достигается не одномоментными акциями (приказами руководства и пр.), а настойчивой работой кадровика по установлению неформальных связей, кро-потливым разъяснением достоинств кадровой логистики по сравнению с подбором "внешнего" персонала. Руководителям служб персонала больших корпораций кадровая логистика интересна прежде всего тем, что позволяет более полно использовать внутренние ресурсы. Приглашаю коллег высказать свое мнение по данному вопросу.




1 См. также: Чемеков В. П. «Особенности корпоративного строительства в объединяющихся компаниях» / / Персонал №3 (21). М., 1998. С. 25-31.




  • групповые оценки (360°, 4D)
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!