Как создать работающую модель компетенций

про HRDESK.RU

Оценка компетенций кандидатов и сотрудников

Общие компетенции оцениваются 16-факторным опросником Кетелла и по MBTI.

Система HRDESK.RU умеет обрабатывать данные как занесенные из бумажных анкет, так и собранные удаленно.

По результатам оценки выдаются текстовая характеристика, прогноз профригодности, соответствие типам корпоративной культуры и ценностям компании.

Виды подписки на модули HRDESK.RU имеют ограничения только на количество хранимых записей, поэтому Вы получаете неограниченное число оценок от 900р./мес.

Профилирование должностей

В системе HRDESK.RU можно отпрофилировать должности своей компании, что позволит сравнивать требования должностей с оцененными компетенциями, а также строить грейды.

Грейдинг

Строить грейды в системе HRDESK.RU очень просто и удобно благодаря разработанному нами алгоритму. Хорошо отстроенная система грейдов позволяет оптимизировать оплату труда в компании и сделать ее справедливой.

Групповые оценки

Пользователи HRDESK.RU могут проводить онлайн проекты оценки 360° и 4D. Эти инструменты особенно полезны после проведенного ассессмента.








«КАДРОВИК.РУ» № 6, 2011 г.

Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва



Для любой развивающейся компании важно, чтобы все рабочие процессы, в том числе кадровые, были максимально эффективными. Поэтому, если сегодня перед вами стоит задача создать модели компетенций для сотрудников, они должны быть действенными. Используя чужие готовые образцы, вы вряд ли достигнете цели – в этом случае различные модели часто оказываются не связанными ни между собой, ни с целями организации, ни с ее стратегией и ценностями. А что, если внедрить в практику такую систему разработки компетенций, которая позволит получить не только ожидаемый результат, но и другие эффекты, нетрадиционные для системы компетенций?

Как быть, если в вашей компании нет управляющего персоналом или вы считаете, что для профилирования или оценки компетенций нужен психолог? Тогда вы можете воспользоваться технологией на ресурсе www.hrdesk.ru, которую можно было бы назвать «виртуальный управляющий персоналом» или «виртуальный кабинет hr-а».

В чем отличия этого подхода от других?

Первое отличие предлагаемого подхода разработки компетенций от большинства традиционных систем состоит в том, что инструменты профилирования должности применимы для любой позиции в компании, независимо от ее уровня и содержания труда. Это делает разработанные профили сравнимыми и позволяет применять аналитику.

Второе отличие заключается в том, что с помощью одной методики оценки должности мы получаем и профиль должности, и ее «вес». Профиль применяется в оценке соответствия работника предъявляемым требованиям. «Вес» используется для определения места должности в системе координат компании, т. е. в грейдинге.

Третье отличие этого подхода: в построении профиля должности и профиля работника используются одни и те же параметры (критерии). В результате опредеение пригодности становится технологичным: сравнение профиля требований должности и профиля компетенций работника не требует особой квалификации, что снимает проблему интерпретации результатов специалистом-психологом.

Четвертое отличие: для оценки компетенций применяется одна из самых популярных личностных методик – шестнадцатифакторный личностный опросник Р. Кеттелла, доступный любой организации, даже если у нее нет своего управляющего персоналом. Впрочем, если в распоряжении кадровика или руководителя этой методики нет, можно воспользоваться доступной версией на сайте (той же, что служит для оценки компетенций в рамках сертификации работников кадровых служб на портале Национального союза кадровиков) и даже тестировать кандидатов дистанционно с использованием веб-интерфейса.

Пятое отличие: кроме определения пригодности работника (кандидата), можно оценивать его соответствие базовым или корпоративным компетенциям (ценностям компании, ее корпоративной культуре), к чему всегда стремятся руководители. Кроме того, подход позволяет получить текстовую характеристику компетенций работника (кандидата) с прогнозом его успешности в 25 наиболее популярных видах работ (руководящая деятельность, офисная работа, работа с клиентами, производство и пр.).

Как определяется соответствие работника корпоративным ценностям?

Рис. 1. Пример ценностей

Для начала следует определиться, что такое ценность. Даже не вдаваясь в тонкости аксиоматики и методологии, можно предположить, что в корпоративном контексте групповые ценности – это некие ожидания от новичка, входящего в коллектив, и принятые в организации критерии оценок ее членов. И то и другое выражается в поведенческих паттернах, а, следовательно, поддается измерению средствами психологической диагностики. Другое дело, как формулировкам ценностей поставить в соответствие те или иные психологические факторы, которые выявляются тест-опросниками.

Эта работа была проделана с помощью экспертов, которые использовали словарь синонимов и атлас личностных черт1. За основу был взят список из более 100 наиболее «ходовых» корпоративных ценностей. При сопоставлении некоторых формулировок оказалось, что они относятся к одному семантическому полю, что подтверждалось данными атласа личностных черт.

В итоге получился перечень, содержащий 63 ценности (рис. 1).

Как правило, список «покрывает» до 90% ценностей, используемых в современных компаниях. Если в списке нет ценности какой-либо организации, то ее можно легко «сконструировать», используя этот перечень как строительный материал и комбинируя его элементы для формирования смыслового ядра необходимой формулировки.

Обычно ценности компании похожи на бренды – лаконичные, афористичные, броские. Если ценность конструируется из набора формулировок, этот эффект пропадает, остается «за кадром». Важнее передать смысл, содержание ценности.

Диагностика соответствия ценностям, конечно же, неточна. Важнее общее понимание того, с кем придется иметь дело, как адаптировать такого работника в компании, в каком направлении его развивать. И вряд ли работодатель отвергнет кандидата, не соответствующего ценностям компании или ее корпоративной культуре.

Как определять соответствие работника корпоративной культуре?

Существует множество моделей описания корпоративной культуры. Одна из новейших – модель Камерона и Куинна2. Авторы также предлагают опросник для оценки соответствия менеджера организационной культуре. При всех своих достоинствах он имеет и недостаток – работодателю интересно знать, как вписываются в корпоративную культуру сотрудники других уровней.

Именно эта модель применялась в предлагаемом подходе как одна из самых простых – ведь при выявлении соответствия работника культуре организации точность не нужна, также как и при определении соответствия ценностям. Действительно, только в исключительных случаях кандидат может быть не принят на работу из-за несоответствия ценностям и культуре компании. С другой стороны, важнее не отсеять такого кандидата, а понять, как его развивать для того, чтобы он успешнее реализовался в компании, работал с большей отдачей. Ведь, если кандидат не сможет адаптироваться в организации, это может стать причиной увольнения на испытательном сроке.

Для построения алгоритма оценки соответствия корпоративной культуре эксперты решали задачу: какими качествами должен обладать испытуемый, чтобы идеально адаптироваться к одному из четырех типов культур – адхократическому, рыночному, бюрократическому или клановому. Полученные результаты не были удовлетворительными: критерии не позволяли четко отнести того или иного человека к определенному типу культуры. Позже тактика была изменена: эксперты оценивали, какими качествами должен обладать работник, чтобы соответствовать двум характеристикам организации, описанным авторами теории, – «Стабильность – Адаптивность» и «Внешний фокус – Внутренний фокус».

Логика проста: если компания хочет быть гибкой (и в ней работают люди, обладающие этим качеством), того же ждут и от новичка. Если организация ориентирована на события внешнего мира, то в ней, скорее всего, найдут свое место кандидаты общительные, экстравертные. Людям замкнутым, погруженным в себя подойдет организация, ориентированная на внутренние процессы, не стремящаяся к публичности.

Как мы строим модель компетенций?

Характеристика с прогнозом пригодности (фрагмент)

4. КОММУНИКАЦИИ
4.1. Уровень коммуникаций

Потребность в общении снижена. Не всегда правильно понимает состояние собеседника, характерна замкнутость. Способность работать в условиях, где общение необходимо лишь для поддержания функций.
4.2. Влияние и активность коммуникации
Устанавливает эффективный контакт как в процессе общения один на один, так и с группой людей. Разъясняет свои идеи и добивается предоставления необходимой информации. Умеет убеждать, отстаивать свою правоту, вовлекать собеседника.
4.3. Внешние / внутренние коммуникации
Плохо понимает мотивы поступков окружающих. Нередко проявляет непочтительность и прямолинейность. Может говорить то, что думает. Демонстрирует непосредственность, доходящую до бестактности, может казаться наивным. Использование в работе с клиентами (внутренними и внешними) нецелесообразно.
Рис. 2. Профилирование должности
Рис. 3. Пути оценки кандидата

Здесь речь пойдет о профильных компетенциях, или так называемых soft skills, – личностных и поведенческих качествах человека. Сделать правильный вывод о соответствии качеств претендента требованиям должности можно лишь тогда, когда компетенции оцениваются по тем же параметрам, что и сама должность. Например, если должность требует от работника высокого уровня самоконтроля, то в инструменте оценки компетенций работника должно быть средство оценки самоконтроля.

Такое соответствие в системе достигается благодаря единому комплексу, в котором методика оценки должностей и работников имеют одни и те же параметры. Другими словами, у профиля требований должности и профиля компетенций работника – одно и то же содержание3.

Двенадцать параметров должности сгруппированы в четыре кластера, которые всегда актуальны и в той или иной форме используются в разных организациях: мотивация, решение задач, управление, коммуникации. Они отражают требования к эмоционально-волевым качествам, интеллекту, лидерству и общению.

Профиль должности строится по следующим параметрам:

  1. Мотивация:
    • ориентация на процесс / результат;
    • нормативная мотивация;
    • устойчивость к стрессу.
  2. 2. Решение задач:
    • уровень решаемых задач;
    • широта мышления;
    • готовность к изменениям, гибкость мышления.
  3. 3. Управление процессом / людьми:
    • уровень воздействия, лидерства;
    • самостоятельность принятия решений;
    • уровень контроля.
  4. 4. Коммуникации:
    • уровень коммуникаций;
    • влияние на других и активность коммуникаций;
    • внешние / внутренние коммуникации.

Каждый из двенадцати параметров имеет пятиступенчатую градацию. Эта градация описывается индикатором, отражающим степень выраженности параметра (рис. 2). При профилировании должности эксперт выбирает наиболее подходящий к оцениваемой должности индикатор.

Параллельно с оценкой должности оценивается и претендент на нее. Здесь есть несколько путей: отослать кандидату ссылку на страницу с опросником (в этом случае кадровику остается ждать электронного письма с уведомлением о том, что кандидат завершил работу с тестом); распечатать опросник и передать его претенденту для заполнения, а затем ввести ответы кандидата.

Наконец, в случае, если кандидат уже прошел тестирование ранее, ввести данные обработанного теста – стэны (рис. 3).

Таким образом, можно сразу получить результат, сформированный в трех блоках: сравнение профиля требований работы с профилем компетенций работника (рис. 4), соответствие претендента корпоративной культуре компании (рис. 5) и соответствие работника ценностям организации (рис. 6).

Как видно, профиль должности и профиль компетенций в системе совпадают по каждому из параметров. У кандидата хорошо развиты такие качества, как лидерство, нормативная мотивация, широта и гибкость мышления, активность коммуникаций. Вместе с тем ему не достает способности решать сложные задачи, контроля, способности выстраивать внешние коммуникации. Другими словами, это честный лидер, готовый к изменениям и способный делать широкие обобщения. Однако он необщителен, нетребователен и обладает поверхностным мышлением. При этом лидерские способности и качества ума, похоже, могут компенсировать его недостающие компетенции.

На основании этих данных можно сделать выводы о необходимом обучении. Недостающие компетенции показывают направление обучения, а их выраженность – объем подготовки. В частности, кандидату рекомендуется пройти коммуникативный тренинг. В ходе адаптации следует обратить внимание не его способность работать в команде, внимание к людям и чуткость, поскольку эти качества ценятся в компании.

В дополнение к этим результатам можно получить текстовое описание компетенций работника с прогнозом пригодности к ряду широких профессиональных направлений (рис. 7).

Грейдинг

Особенностью представляемой технологии является универсальность, позволяющая не только оценивать пригодность Характеристика с прогнозом пригодности (фрагмент) кандидата должности и внутренней среде компании, но и оценивать «вес» должности и строить грейды. Максимально возможный «вес» должности в этой методике – 600 баллов, минимальный – 120 баллов. Любая должность характеризуется «весом» и уровнем вознаграждения – они и являются координатами каждой из оцененных должностей в графике, который составляет основу для построения грейдов (рис. 8).

Почему это работает?

Система измерения компетенций и определения пригодности технологична. Именно это качество создают преимущества и полезные практические следствия: быстрота использования, доступность. Второе полезное качество – универсальность. Эффективность системы может быть определена соотношением объема получаемых данных и потраченного на это времени. Цена вопроса: какую цену (измеряемую временем) вы готовы заплатить, чтобы получить столько данных? Критерий полезности системы – отношение объема и сложности входящей информации к соответствующим характеристикам данных на выходе. Безусловно, с точки зрения этих показателей, предлагаемая система и эффективна и полезна.



1 Шмелев А. Г. Психодиагностика личностных черт. СПб.: Речь; 2002.

2 Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер; 2001.

3 См. статьи Чемекова В. «Диагностика компетенций в системе оценки персонала» и «Система оценки персонала: готовимся к запуску».





  • профилирование должностей
  • построение грейдов
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!