Методы оценки эффективности и результативности деятельности

«Справочник по управлению персоналом» № 12, 2013 г.

Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва



За последние десять лет тема измерения результативности и эффективности деятельности перестала быть чем-то необычным, а ведь это совсем небольшой срок для привития технологий на отечественной кадровой ниве. Теперь оценка результативности по KPI стала достоянием не только крупных компаний. Она широко распространилась по всем отраслям и применяется как к высшим, так и к рядовым должностям.

Различают две составляющие оценки деятельности работника: результативность и эффективность. В сравнении с технологиями оценивания результативности методы оценки эффективности еще не так развиты, тем более что мало кто берет на себя труд различать эти два процесса. Результативность – это способность человека достигать конкретных целей (результатов) в работе. При ее оценке устанавливают, достиг ли работник запланированного результата. Однако достигать результата можно с разной эффективностью, под которой следует понимать способность получать результат с наименьшими затратами.

Для измерения результативности применяют технологии KPI. К сожалению, в деловой литературе с чьей-то легкой руки закрепился неточный перевод термина KPI – «ключевые показатели эффективности », в то время как корректным является дословный перевод – «ключевые показатели выполнения». Также правильно было бы употреблять термин «ключевые показатели результативности». Подобное несоответствие отмечают и некоторые практики. Так, автор книги о мотивации Е. Ветлужских наряду с термином «ключевые показатели эффективности» предлагает использовать термин «ключевые показатели деятельности» (КПД)1, а автор книги о KPI А. Клочков – «ключевые показатели выполнения»2.

Обычно эффективность достижения работником KPI не оценивается. Предполагается, что если система KPI сбалансирована, то достижение целей будет эффективным.

Оценка результативности, как правило, основана на SMART-целях и задачах. Однако не все работы могут иметь такие цели и задачи. Например, как оценить процессную деятельность (не предполагающую достижения конкретного результата), где нет SMART-задач: в работе секретаря, оператора колл-центра, системного администратора службы поддержки, инспектора по кадровому делопроизводству? В этом случае может оцениваться эффективность исполнения функций.

Рассмотрим оценки по KPI и эффективности исполнения для профессий, предполагающих достижение конкретного результата: особенности разработки и применения. Напомним о том, что оценки результативности подразделяются на количественные и содержательные, индивидуальные и командные (корпоративные), стратегические и операционные.



Ключевые показатели результативности: последовательность разработки

Шаг 1. Анализ стратегии, стратегической цели и цели организации, их дефрагментация на цели подразделений

Каждая цель компании декомпозируется на цели подразделений и/или менеджеров. Принцип декомпозиции таков: цель подразделения/менеджера должна служить достижению цели организации. То есть цель конкретного исполнителя – это средство достижения цели организации. При этом так называемая правильная цель должна соответствовать определенным критериям (SMART-критериям). Каждая цель должна иметь числовой показатель, по которому удобно следить за ее достижением. Например: если цель компании заключается в повышении операционной прибыли на 15%, то у менеджеров и возглавляемых ими подразделений могут быть следующие цели:

  • отдел продаж – привлечение дополнительно 700 клиентов; увеличение оборота на 3,5 млн руб. (или достижение оборота в 15 млн руб.);
  • отдел кадров – внедрение системы мотивации продавцов, сокращение расходов на персонал на 10%;
  • отдел бизнес-процессов – сокращение срока выполнения цикла продаж на 15% (или на два дня);
  • рекламный отдел – повышение числа откликов на рекламу на 5% (20 тыс.).

Одному работнику может быть поставлено несколько таких целей. Оптимальной считается постановка трех-четырех целей. Если их будет больше (например, пять – семь), то это не только существенно затруднит подведение итогов, но и снизит нацеленность работника, поскольку он будет терять какую-либо цель из виду. В некоторых случаях применяется только один показатель. Например, директору по продажам может быть установлена цель увеличить объем выручки на 8%.

Шаг 2. Определение типа показателя: корпоративный (общий) / индивидуальный

Все показатели достижения целей так же, как и сами цели, делятся на стратегические и операционные. Стратегические цели могут быть определены для всех менеджеров, независимо от направления деятельности, которое каждый из них возглавляет. Например, такие показатели, как повышение дохода компании на N%, EBITDA, EVA, могут относиться ко всем менеджерам организации. При этом каждый менеджер чувствует ответственность за конечный результат. Такие показатели называют корпоративными, коллективными, общими или командными.

Некоторые корпоративные показатели могут быть релевантны какому-либо одному менеджеру. Например, показатель «увеличение числа клиентов» бывает как коллективным, так и индивидуальным.

Операционные цели определяются для тех менеджеров, которые могут их реализовать. Для них устанавливаются соответствующие показатели. Например, до конца года следует достичь следующих показателей:

  • сотрудникам отдела продаж – довести число клиентов до конца года до 4700;
  • сотрудникам отдела кадров – повысить расходы на персонал до 2 517 375 руб.;
  • сотрудникам отдела бизнес-процессов – установить цикл продаж в 10 рабочих дней;
  • сотрудникам рекламного отдела – получать не менее 80 тыс. откликов на рекламу.

Пример:

Шаг 3. Определение временной перспективы показателей

Горизонт планирования связан с политикой компании в области оплаты труда, а также:

  • с периодом премирования работников. Если в компании для определенной категории сотрудников внедрено ежегодное премирование, то и измерение эффективности каждого из них может быть ежегодным либо ежемесячным, ежеквартальным с подведением годового итога. Ежемесячное премирование применяется для рядовых работников, ежеквартальное – для ключевых специалистов и –менеджеров среднего уровня, годовое – для топ-менеджеров;
  • с циклом работы организации или –процессом, в –котором занят премируемый сотрудник. Например, бюджетирование осуществляется ежегодно, соответственно, и –премирование такого работника будет ежегодным;
  • с горизонтом самих целей. Если какая-либо цель должна быть достигнута в –течение трех лет, то –и оценка эффективности будет иметь такую –же перспективу. Например, может быть установлено, что –EBITDA в –размере 10 –млн руб. нужно достичь в –течение года, а –капитализацию компании в –размере 78,5 –млн –руб. и –выход на –IPO – в –течение нескольких лет.

Шаг 4. Определение направленности показателя

Показатель является составной частью формулировки цели. Когда в –этой формулировке отсутствует глагол, указывающий, что именно нужно сделать с –показателем (повысить, снизить и –т. –д.), последнему придают определенную направленность:

  • «лучше меньше» – в –случаях, когда цель заключается в –снижении затрат, количества брака и –т. –п. (например, цель – достичь показателя «цикл продаж », равного 10 –рабочим дням, направленность – лучше меньше);
  • «лучше больше» – когда необходимо повысить такие показатели, как –прибыль, число клиентов, обороты и –т. –п. (например, цель – достичь показателя «число клиентов в –год», равного –4700, направленность – лучше больше);
  • «точно» – не количественный, а качественный критерий направленности, применяется, когда надо определить, достигнута ли цель, внедрен ли проект, завершена ли сделка (например, если цель заключается во внедрении системы мотивации продавцов).

Шаг 5. Определение веса показателя

Показатели могут иметь разные веса, так как вклад каждого из менеджеров в достижение цели организации может различаться. Например, в течение года начальник отдела продаж должен достичь следующих показателей:

Для рядового сотрудника отдела продаж вес показателя EBITDA может составлять 5–10%, а для работника бэк-офиса – и вовсе отсутствовать из-за слабого влияния прилагаемых им усилий на этот показатель.

Шаг 6. Определение границ выполнения и направленности показателя

Границы выполнения – это минимально допустимый уровень выполнения, который засчитывается как выполненный, и максимальный уровень выполнения.

Пример:

Границы выполнения могут играть роль ограничителей и стимуляторов. Если в течение всего срока, отведенного на достижение цели, показатель ниже минимальной границы, то цель считается недостигнутой. В этом случае премия работнику не начисляется. Превышение максимальной границы намеченного показателя влечет за собой дополнительное (повышенное) вознаграждение либо, напротив, прекращение роста премии. В первом случае можно говорить о повышающем мультипликаторе, при этом премия работника будет расти еще быстрее, чем до достижения максимальной границы показателя, во втором случае – о «потолке» (предельном уровне) премии, устанавливаемом тогда, когда более высокой выработки уже не требуется.

Обратите внимание: при направленности «лучше меньше» желательно, чтобы показатель «срок реализации проекта» был менее запланированного. При направленности «точно» показатель может иметь границы, а может и не иметь таковых. В данном примере показатель ограничен и может иметь направленность «лучше меньше». То есть следует учитывать, что компании не требуется слишком раннее достижение этого показателя, так как внедрение системы должно быть синхронизировано с другими процессами: обучением персонала, закупкой серверов, переносом баз данных и пр.

Шаг 7. Вычисление результирующего процента выполнения (результативности)

При получении итогов года – фактических данных о выполнении запланированных показателей – следует вычислить результативность.

Пример:

В данном случае результативность рассчитывается как средневзвешенный процент, то есть как сумма произведений процента выполнения каждого показателя и его веса:

15% × 87% + 60% × 90% + 25% × 100% = 92%.

Эта величина может быть ничем иным как процентом начисляемой премии либо одной из величин, влияющих на размер премии.

Следует иметь в виду, что в некоторых случаях достижение показателей премируется по-разному:

Пример:

При выполнении первого (коллективного) показателя на 130% максимальная премия составит 110%. Если компания выполнит этот показатель, например, на 150%, премия все равно не будет выше этих 110%. При минимальном выполнении последнего показателя работнику будет начислено лишь 60% премии, а при перевыполнении – 105%. Как видно, премия за достижение этого показателя направлена на профилактику нарушения срока, но слабо стимулирует его сокращение.

В случае установления разных для тех или иных показателей границ премии ее расчет будет несколько иным: для этого сначала нужно будет вычислить процент выполнения, а затем коэффициент начисления премии для каждого показателя. Общий процент премирования вычисляется так же, как средневзвешенная величина. В этом случае осуществить расчет без применения математических формул практически невозможно.

Шаг 8. Оценка достижения показателей по итогам периода

По завершении расчетного периода оценивается достижение показателей. Для расчета итоговых показателей применяют аудит (внешний или внутренний) или привлекают руководителей направлений. Затем данные заносят в индивидуальные документы (бонусную карту, матрицу показателей и т. п.), подсчитывают индивидуальный процент достижения и передают полученные результаты для начисления премий. На этом цикл оценки результативности завершается.

Широкое распространение получили матрицы премирования, которые не предполагают применения каких-либо формул для расчета размера премий (табл. 1).

Они содержат границы достижения запланированных показателей и размер премии для каждой границы. Технология работы с такими таблицами проще описанной. Ее лучше настраивать на нелинейную функцию зависимости размера премии от уровня достижения цели (табл. 2).

Каковы достоинства и недостатки такой матрицы? Ее недостаток (впрочем, многие видят в этом, напротив, достоинство) заключается в том, что всего лишь одна доля процента в графе достигнутого показателя может решить судьбу премии. А потеря этой единицы вполне может оказаться результатом чьей-то ошибки, допущенной при подведении итогов.



Эффективность исполнения. Метод «триада эффективности»

Любую деятельность можно оценивать по трем показателям, назовем их «триадой эффективности »:

  1. количество задач, функций, операций (норма выработки, доля сверхнормативной выработки, дополнительные поручения сверх должностной инструкции и т. п.);
  2. качество решения задач, функций, операций (соответствие технологии, безошибочность, отсутствие жалоб клиентов, брака и т. п.);
  3. срок решения задач, функций, операций (соответствие поставленному сроку, досрочное выполнение и пр.).

Отношение числа работ к сроку их выполнения дает нам представление о скорости работы, но этот результат не является показательным без оценки качества выполненной работы, а потому эти три показателя являются необходимыми и достаточными для оценки эффективности.

Сам по себе учет задач и функций – дело творческое. Они имеют разную значимость, а значит, должны учитываться с разным весом. Кроме того, каждый из показателей может иметь свой вес в системе (табл. 3).

Итоговая оценка вычисляется как средневзвешенная величина оценок. Это сумма произведений оценки по каждому из показателей и его веса:

35% × 3 + 40% × 4 + 25% × 1 = 1,05 +1,6 + 0,25 = 2,8
(при максимуме – 4 балла)
или

35% × 75% + 40% × 100% + 25% × 25% = 26,5% + 40% + 6,25% = 72,75%

Разумеется, оценки грешат субъективизмом. Если число задач можно определить, да и сроки поддаются измерению, то качество в отсутствие специализированных измерений (числа жалоб клиентов или результатов оценки, проводимой по технологии «тайный покупатель») оценивается субъективно.

Для облегчения такой задачи оценочные критерии формулируются особым образом (приложение). Это делается неслучайно: по истечении недели (а тем более, месяца) руководитель не всегда может в деталях вспомнить, какие сроки были нарушены и сколько дел работник завершил с надлежащим качеством. Однако у него сложилась общая, целостная картина работы подчиненного, написанная «крупными мазками». Такими же «крупными мазками» ему предлагается нарисовать «портрет эффективности» работника.

Каскадное применение метода придает оценке системность. Вышестоящий руководитель, оценивая нижестоящего, вместе с тем оценивает и деятельность его подразделения: ведь результаты работы руководителя складываются как из его личных усилий, так и из усилий его подчиненных.

Большое достоинство данного метода состоит в том, что вышестоящий руководитель получает возможность сопоставлять данные и делать выводы об эффективности руководителя, его подчиненных, подразделения в целом и даже о стиле руководства. Так, на рисунке видно, что начальник первого отдела работает быстро, но выдает на гора меньше дел, чем его подчиненный. Последний медленно выполняет большой объем работ. Значит, этот руководитель берет на себя те задачи, которые можно решить быстро. При этом качество его работы не назовешь низким.

У начальника второго отдела подчиненные обладают разными умениями: один работает медленно, но качественно, другой – быстро и недостаточно качественно. У руководителя есть дополнительный объем задач, но в итоге сроки и качество – не выше среднего.


Несмотря на явную субъективность в оценивании полезные свойства метода «триада эффективности» очевидны:

  • эффективность работников можно сравнивать;
  • метод применим ко всем должностям;
  • накапливая оценки, можно отслеживать динамику работы отдельных сотрудников и даже подразделений;
  • сопоставляя оценки подчиненных с оценками руководителя, можно делать выводы о стиле управления, выявлять зоны неэффективности в подразделениях;
  • в силу стандартного подхода методика легко реализуется в системах документооборота (LotusNotes, MS Outlook и др.) и ERP (на основе Oracle, SAP, Microsoft и др.), широко распространенных в корпоративном мире;
  • метод может стать общим форматом для существующих систем оценки результативности и эффективности МВО, KPI, привести их данные к единому представлению.
  • Основное практическое применение этого метода заключается в возможности регулировать месячную или квартальную премию (табл. 4).

    Так, у Данилина в феврале был отпуск, и в соответствии с политикой компании премия за это время не начислялась. У Широковой наметилась тенденция к повышению эффективности. У многих других работников, к разочарованию генерального директора, эффективность снизилась.

    Обратите внимание: премия при выполнении даже 50% плана, как и любой процент перевыполнения, может быть выплачена, тем более что в соответствии с триадой эффективности одновременно три показателя невыполнимы, а высокими могут быть два из трех за счет третьего. В связи с этим любое число менее 50% – определенное достижение.

    Итак, здесь приведено лишь несколько примеров измерительных инструментов результатов и эффективности. На самом деле, есть множество методов измерения. Главное – уточнить, какой аспект производительности следует измерять: результативность или эффективность; работы, предполагающие измеряемые цели, или выполнение неизмеримых работ. При оценке KPI следует настроить критерии таким образом, чтобы они соответствовали целям компании, мотивировали на выполнение определенных показателей. Все они должны быть сбалансированы, представлять собой целостную систему, обусловливать эффективность организации.

    _________________________

    1Клочков А. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. – М.: Эксмо, 2010.

    2Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.





    Приложение.
    Методика оценки эффективности исполнения
    Ф. И. О. оцениваемого _____________________________________________________
    Должность _____________________________________________________
    Подразделение _____________________________________________________

    По 12-балльной шкале оцените работы, завершенные в оцениваемый период.
    Ежемесячной оценке подлежат функции и ход выполнения длящихся работ.


    1. Объем работы (функций, должностных обязанностей, задач, поручений)

    1. Допустимый минимум (до четырех) выполненных работ, в том числе из-за невыхода оцениваемого сотрудник на работу по причине болезни, отпуска и пр.
    2. Обычный, рутинный объем работ в соответствии с должностной инструкцией (от пяти до восьми работ).
    3. Работы, выполняемые в дополнение к предусмотренным должностной инструкцией (поручения, временное замещение отсутствовавшего коллеги) (от девяти до двенадцати работ).
      Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»     

    2. Сроки выполнения задач

    1. Выполнение всех задач просрочено.
    2. Меньшая часть задач выполнена без нарушения сроков, большая часть задач:
      1. выполнена досрочно;
      2. с опозданием.
    3. Половина задач выполнена без нарушения сроков, другая половина:
      1. выполнена досрочно;
      2. с опозданием.
    4. Большая часть задач выполнена без нарушения сроков, меньшая часть задач:
      1. выполнена досрочно;
      2. с опозданием.
    5. Все задачи выполнены в срок.
    6. Все задачи выполнены досрочно.
      Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»     

    3. Качество выполненных задач

    1. Качество всех задач ниже ожидаемого.
    2. Качество меньшей части задач не ниже ожидаемого, большей части задач:
      1. выше ожидаемого;
      2. ниже ожидаемого.
    3. Половина задач выполнена с качеством не ниже ожидаемого, другая половина с качеством:
      1. выше ожидаемого;
      2. ниже ожидаемого.
    4. Большая часть задач выполнена с качеством не ниже ожидаемого, меньшая часть задач с качеством:
      1. выше ожидаемого;
      2. ниже ожидаемого.
    5. Все задачи выполнены с ожидаемым качеством.
    6. Все задачи выполнены с качеством выше ожидаемого.
      Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в таблице «Универсальный ключ»     

    Универсальный ключ к оценке показателей «сроки выполнения задач» и «качество выполнения задач

    Поставьте оценку в соответствии с выбранным пунктом в разделе 2 и 3.

    ПунктОценка 0–12
    13
    2a8
    2b5
    3a9
    3b5
    4a9
    4b7
    58
    612
     

    Интерпретация результатов

    Переведите итоговый балл в процент эффективности.

    БаллОценка
    29–36Эффективность выше нормы
    (выше 100%)
    21–28Эффективность в норме
    (76–100%)
    13–20Эффективность ниже нормы
    (50–75%)
    0–12Эффективность
    отсутствует или минимальна
    (до 50%)

    Итоговый балл     

    Процент эффективности     




  • групповые оценки (360°, 4D)
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!