Поощрение амбиций или награда за достижения?

Справочник по управлению персоналом, № 7, 2005 г.

Валерий Чемеков, канд. психол. наук, директор по персоналу Группы компаний "Пересвет-Инвест", г. Москва



Принято считать, что мотивация менеджера имеет все признаки стремления к самореализации, что соответствует верхней ступени пирамиды Маслоу. Когда руководитель сыт, одет, любим и признан, казалось бы, ему больше ничего и не надо, кроме того, чтобы добиться вершин славы или испытать себя на прочность в экстремальных ситуациях. Зачем ему деньги? Но оказывается, самореализация стоит дорого: чем выше человек поднимается в мотивационной иерархии, тем выше его денежные притязания.

Известно, что топ-менеджер имеет оклад больше любого работника компании. Очевидно, что размер базовой выплаты - есть продукт его договоренности с владельцем. Оплату труда управленцев помимо оклада традиционно составляют опцион (партнерское вознаграждение) и бонус. Их размеры впечатляют: в западных компаниях это миллионы долларов, в российских - они равны годовым окладам.

Тем не менее оклад - центральный компонент мотивации, особенно в отечественной экономике. Бонусы у нас, прямо скажем, "доморощенные" ("13-я зарплата" или "премия по итогам года"), а опционы могут позволить себе единицы компаний. Функции этих выплат у нас выполняет агентское вознаграждение - процент за достигнутый объем прибыли (продаж, капитализации и пр.).

Именно по схеме "оклад + процент" работает вся мировая, в т. ч. отечественная коммерция. Темой для обсуждения может быть соотношение этих компонентов и их абсолютное выражение в деньгах. Однако трудно себе представить, чтобы оклад директора составлял 20-30% от его совокупного вознаграждения, как это бывает у продавцов FMCG.

Итак, для определения размера оклада руководителя важно установить соотношение переменной и постоянной частей и их денежное выражение. Первая величина - это минимальный размер вознаграждения; вторая - максимальный, кроме того, она выполняет еще одну функцию - регулирует совокупный размер дохода, приводя его в соответствие со средним рыночным уровнем. Это обстоятельство очень важно. Вряд ли владелец российского предприятия будет платить наемному специалисту по западным меркам. Но и ниже, чем в отечественных компаниях, уровень зарплаты для столь высокой должности он не может опустить.

Аспекты мотивации

Размер оклада имеет самостоятельное значение: даже если совокупный заработок очень высок, его постоянство не гарантировано. При этом доля оклада в доходе зависит не только от рыночных причин, они могут быть и психологическими. Менеджер, у которого поведение определяется так называемой мотивацией избежания, скорее будет заботиться о высокой доле оклада в общем доходе. Движимые мотивацией достижения, азартные и склонные к риску управленцы меньше обращают внимание на его размер, отдавая предпочтение повышению планки изменяемой части. На величину оклада влияет и статус руководителя, но нередко эта связь обратная: чем выше уровень такого специалиста, тем меньше доля оклада в общем доходе.

В небольших и начинающих отечественных фирмах работают, как правило, более осторожные люди, еще не достигшие уверенного финансового положения. Поэтому они ориентируются на сохранение имеющегося уровня жизни и для этого стремятся увеличить окладную часть оплаты труда. Поведение топ-менеджеров (например, генеральных директоров крупных компаний), напротив, определяется мотивацией достижения, а значит, они не сильно зависят от большого оклада.

Другими словами, лозунг первых - "рискнуть и получить больше", вторых - "быть осторожным и не потерять, что есть".

Еще один эффект мотивации вытекает из ее психологической природы. Вы не раз брали на работу людей, которые приходят в компанию, поскольку у вас больше оклад на 20%. А если вы его сманиваете, то он просит увеличения дохода против имеющегося аж до 50% сразу! Или от вас уходит сотрудник, т. к. ему давно не повышали зарплату, к конкурентам, обещающим "лишние" 500 долл. США к окладу. И вот он в "курилке" признается коллегам: "Если бы мне повысили зарплату хотя бы на 300 долл. США, я бы остался". То есть, разница между имеющимся и предлагаемым размером компенсации ("дельта") в одних условиях ощущается человеком как вознаграждение, в других - нет.

Если же система мотивации будет включать еще и переменную составляющую, станет ли сотрудник обсуждать оклад, если не знает, при каких условиях ему придется зарабатывать агентское вознаграждение на новой работе? Следовательно, базовая часть выплат должна страховать от потери привлекательности дохода. Для топ-руководителей это не настолько критично, как для менеджеров начального уровня.

Размер фиксированной и переменной частей зависит и от характера бизнеса. В компаниях, где деньги "текут" прямо по трубам или "сочатся" из электрических проводов, исторически были высокие оклады, превышающие средний рыночный уровень. Но при этом и бонусная часть доходила до 80% от совокупного дохода. Превышение рыночного уровня зарплаты приводит к прекращению ротации, конкуренции менеджеров, появлению значительной прослойки "молодых пенсионеров", не желающих покидать "райское место". В результате мотивация не работает.

Может показаться, что никакой системы базовой оплаты в действительности нет. Каждая компания предлагает свои условия, а нанимаемые менеджеры действуют исходя из своих амбиций и достижений. Нередко для каждого из них выстраивается своя система оплаты труда, поскольку "отряд" действительно профессиональных управленцев малочислен. Другая причина - руководителям высшего звена платят не только за квалификацию, как это принято в отношении специалистов и рядовых менеджеров, но еще и за имя, а также за "административный ресурс". Естественно, в немногочисленной среде топ-менеджеры сильно различаются, поэтому им и назначают индивидуальные оклады.

Технология тарификации

Существуют ли другие, кроме рыночных, способы или инструменты определения размера оклада для топ-менеджера? Применимы ли в данном случае традиционные методы, например тарификация? Трудно представить, чтобы она применялась для разработки оклада лишь одного топ-менеджера. Вместе с тем в холдинге, где входящие в его состав бизнесы возглавляют несколько топ-руководителей, такая задача может быть оправдана интересом акционеров к обоснованию для себя и для менеджеров их окладов.

На мой взгляд, разработка технологии тарификации предполагает реализацию следующих этапов:

1. Определение критериев оценки должности.
Источником критериев оценки должности (их еще можно назвать компенсируемыми факторами) может служить ее профиль. Однако чаще всего для позиций такого уровня готовым профилем заранее не "запасаются".
Альтернативой этому могут служить стратегические цели компании, задачи, стоящие перед руководителем. Именно на их основе создаются главные компетенции, которые будут востребованы на этой должности. Ими могут быть, например:

  • размер финансовой ответственности (например, величина бюджета или оборота/прибыли, на основании которой менеджер принимает решение);
  • "административный ресурс" (на уровне главы городской управы, мэра, губернатора, администрации президента и т. п.);
  • умение вести переговоры (в различных ситуациях: кредиторская задолженность, поглощение, получение квот и пр.);
  • умение строить бизнес (поддерживать производство, развивать новое направление, осуществлять антикризисное управление и т. д.).

2. Разработка инструмента измерения должности по профильным критериям.
Инструментом измерения должности может служить набор шкал, построенных на основе критериев оценки должности (компенсируемых факторов, компетенции). Шкала отражает выраженность компетенции в баллах. Например, такова шкала "административный ресурс":
  • административный ресурс отсутствует - 0 баллов;
  • на уровне городской управы - 1 балл;
  • на уровне мэра - 2 балла;
  • на уровне губернатора - 3 балла;
  • на уровне Госдумы РФ - 4 балла;
  • на уровне Правительства РФ - 5 баллов;
  • на уровне администрации Президента РФ - 6 баллов.

Для простоты созданные шкалы следует сделать "равновесными", т. е. содержащими одинаковое количество пунктов с разницей между ними в 1 балл. Так, если имеется 5 шкал с максимальным баллом в каждой - "б", то "вес" должности колеблется от 0 до 30.

3. Измерение должности топ-менеджера.
Применяем шкалы к должности топ-менеджера и измеряем поведение, действия, знания, которые должны проявляться в этой позиции исходя из ее задач.
Например, генеральный директор электроподстанции "Чагино" для решения поставленных перед ним задач и ликвидации последствий аварии должен обладать административным ресурсом на уровне Правительства РФ - 5 баллов по соответствующей шкале. А по критерию "Умение строить бизнес" его позиция "получает" 6 баллов за "антикризисное управление". В итоге получается "вес" должности и гистограмма из столбиков разной высоты, графически отображающая ее профиль.
Далее нужно привязать все это к деньгам.

4. Выбор "маркерной" должности.
Для этого выбирается должность, сходная с измеренной по функционалу или, в крайнем случае, по значимости, - "маркер", эталон. Это может быть позиция генерального директора в корпорации, где работает ваш коллега, при условии, что известен его оклад и выполняемые им обязанности, кроме того, размер его вознаграждения соответствует рыночному (нет ни текучки, ни "синекуры"). В любом случае, если такая задача поставлена перед вами владельцем предприятия, в котором вы работаете, то он сможет предоставить эту информацию (такой ресурс можно назвать "звонок другу").

5. Оценка "маркерной" должности.
Эта позиция измеряется так же, как в п. 3.

6. Определение оклада.
К примеру, "маркерная" должность "набрала" 20 баллов, а оклад на ней составляет 12 000 долл. США в месяц. Значит, "денежное наполнение" одного балла - 12 000/20 = 600. "Вес" создаваемой должности - 22 балла. Следовательно, оклад на ней может составить 600 X 22 = 13 200.

7. Определение совокупного дохода, оклада и агентской части.
Есть два пути: либо сначала определяется совокупный доход, либо агентская часть устанавливается самостоятельно. Однако эта интересная работа выходит за рамки предмета статьи.



Возможно, предложенный подход имеет допущения, снижающие точность, универсальность и объективность метода. Однако это хорошее опосредованное звено между интуитивно-экспертным путем и готовыми цифрами, которые можно "взять с рынка", но они не имеют отношения к создаваемой должности.

В зависимости от того, ужаснулись вы или удивились полученному результату, можете скорректировать как критерии, шкалы, баллы, так и конечную цифру. Ведь универсального средства не бывает!





  • неограниченное число оценок персонала
  • от 900 руб. в месяц
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!