Психолог в роли HR-менеджера

про HRDESK.RU

Оценка компетенций кандидатов и сотрудников

Общие компетенции оцениваются 16-факторным опросником Кетелла и по MBTI.

Система HRDESK.RU умеет обрабатывать данные как занесенные из бумажных анкет, так и собранные удаленно.

По результатам оценки выдаются текстовая характеристика, прогноз профригодности, соответствие типам корпоративной культуры и ценностям компании.

Виды подписки на модули HRDESK.RU имеют ограничения только на количество хранимых записей, поэтому Вы получаете неограниченное число оценок от 900р./мес.

Профилирование должностей

В системе HRDESK.RU можно отпрофилировать должности своей компании, что позволит сравнивать требования должностей с оцененными компетенциями, а также строить грейды.

Грейдинг

Строить грейды в системе HRDESK.RU очень просто и удобно благодаря разработанному нами алгоритму. Хорошо отстроенная система грейдов позволяет оптимизировать оплату труда в компании и сделать ее справедливой.

Групповые оценки

Пользователи HRDESK.RU могут проводить онлайн проекты оценки 360° и 4D. Эти инструменты особенно полезны после проведенного ассессмента.








«Кадровый вестник», № 4 (28), 2001 г.

Валерий Чемеков, начальник отдела оценки и развития персонала, заместитель начальника управления персоналом компании “East Line”, кандидат психологических наук



Психологи от Бога и по образованию

Начну с того, что менеджеру по персоналу совсем не обязательно быть психологом по образованию. Например, в нашей компании в должностной инструкции начальника отдела кадров любого из наших предприятий нет никаких указаний и ограничений в отношении образования кадровика: начальник отдела кадров по своему образованию может быть кем угодно, в том числе, конечно, и психологом.

Давайте рассмотрим эту тему, так сказать, в историческом разрезе.

В Москве, Санкт-Петербурге, других больших городах психологами были в первую очередь выпускники университетов (тех, тогдашних Университетов, а не десятков сегодняшних университетов). Университеты двух столиц выпускали примерно по 150-300 психологов в год каждый – не так уж и мало! Но кадровиками в те годы становились единицы – не было востребованности, да и не престижно было.

В советское и в постсоветское время кадровиками становились выходцы из данной профессиональной среды, например, "инженер по кадрам", "заместитель главного врача по кадрам". Тогда и вопроса такого не возникало, должны ли они быть психологами или нет. В любом случае, в кадровую сферу попадали люди, наиболее терпимые, открытые, общительные.

До перестройки место в отделах кадров психологам находилось, в основном, в военных организациях, в комитете госбезопасности и в космонавтике. То есть там, где требовался психологический отбор, психологическая подготовка, соответственно, были и психологи.

С началом формирования рынка и образованием коммерческих структур появилась необходимость в "тонкой" работе с персоналом: профессиональном подборе, оценке, разрешении конфликтов, в мотивации. Тогда первыми менеджерами по персоналу становились психологи и выходцы из военных организаций.

Что касается политики иностранных компаний в нашей стране в отношении менеджеров персонала, то в большинстве из них существует принцип приоритета знания иностранного языка над специальными знаниями: главное, чтобы ты нас понимал, а мы тебе расскажем, что надо делать в соответствии с нашей технологией, ты просто это выучи. Не надо много знать – знай это и это. Не надо знать, как организуется аттестация в First Company, если ты работаешь в Second Company.

Но, так или иначе, психологи стали заметной силой в цехе кадровиков. Разберемся, чем силен профессиональный психолог в роли менеджера персонала? У него как у профессионала есть специальные умения и навыки: он умеет разбираться в людях, но не потому, что такой проницательный, а потому что при подготовке получил нужные инструменты. Он может провести интервью, знает, как наблюдать, как конкретизировать эти наблюдения, какой тест применить, как его анализировать и … пожалуй, все. В душе он может оставаться черствым и замкнутым человеком, со своим, так сказать своеобразием, как это часто бывает среди психологов.

"Психолог по природе" может не знать, как проводить тестирование, он ведет собеседование как Бог на душу положит, но это не означает, что он будет делать это неправильно или неэффективно. Такой кадровик может просто почувствовать: этот парень хороший, его надо брать. И в итоге, именно так и оказывается. Ведь на самом деле, откуда берутся профессиональные знания психологов? Просто хорошие исследователи подсматривают эффективную стратегию у эффективных людей, описывают ее в учебниках для психологов. То есть профессионального психолога учат тому, как это делают интуитивно эффективные люди, а "психолог по природе" сам является носителем эффективной стратегии.

Стрелять ли из пушки по воробьям?

Я разделяю точку зрения, что психолог больше нацелен на задачи развития человека, а не компании. Предмет психологии – закономерности психической деятельности и поведения человека. Естественно, кроме этого, сейчас в университетах учат еще и менеджменту и другим рыночным дисциплинам, но в центре внимания все равно остается личность. Другое дело, что можно рассмотреть организацию как личность глазами психолога, психотерапевта, и так же ее диагностировать. Но это, скорее, неспецифическое применение психологической методологии к деятельности организаций. Этот прием применил Л. Тобиас, автор известной книги. По-моему, не получилось.

Конечно же, недостаточно быть хорошим психологом, чтобы стать хорошим HR-менеджером. Ведь HR, как мы говорим, в России больше, чем HR. Психологу для этого необходимы самые разные системные знания, для того чтобы с их помощью решать задачи компании. Сегодня на повестку дня выходят новые вопросы. Если раньше HR-менеджеры много говорили о мотивации, то сейчас большое внимание уделяется ее более точным организационным, а не психологическим инструментам, например, тарификации. А тарификация, на мой взгляд, является признаком стабильного управления организацией. Значит, появляется потребность в специалистах, которые занимаются учетом рабочего времени, труда, расчетом сложности работ, конструированием должностей, зарплаты и так далее. Психолог этого не знает, потому что его этому не учили. Раньше подобными расчетами занимались экономисты, теперь этому пытаются научить менеджеров по персоналу.

С другой стороны, использование одной только психологии в HR-менеджменте – это стрельба из пушки по воробьям. Сколько знаний, полученных в университете, просто не задействовано! Да, психологи умеют разбираться в людях, влиять на человека, разбирать конфликты, отслеживать и управлять групповой динамикой, проводить нейропсихологический анализ, но для эффективной работы в службе персонала необходимы еще и специальные знания, более широкая эрудиция, мобильность, умение решать конкретные задачи, системность и технологичность мышления.

Большие проблемы маленькой организации

Дилемма “предмет менеджера персонала – это человек или организация?” чаще возникает в небольших по численности компаниях.

В небольших компаниях, нет возможности разделять деятельность HR на отдельные специализации, например, не нужно проводить психологическую оценку персонала, там действуют совершенно другие принципы: ориентация на первое лицо, построение командной работы, организация подбора. В такой организации работа психолога, если и нужна, то нечасто. В маленьких компаниях HR-менеджер многофункционален, он должен уметь делать все. Естественно, если психолог вовремя сориентировался на рынке и научился чему-то еще, он эффективно вписывается в компанию.

Замкнувшийся на своей профессии специалист-психолог с трудом сможет применить все свои знания в полном объеме. В начале девяностых годов мне пришлось работать в такой фирме в рамках консультационного проекта, целью которого было посмотреть, как организация построена с точки зрения структуры, постановки работы с персоналом и управленческих потоков. Это чистой воды организационное консультирование, где нет места чисто психологическим знаниям. Хотя мне и было интересно заняться новой деятельностью, но я чувствовал свою недостаточную подготовленность в этой области. И окажись в тот момент рядом со мной специалист по оргконсультированию (а тогда их не было), я бы чувствовал себя дилетантом.

Апология тестирования

В компании “East Line” мы используем классические опросники (MMPI, точнее СМИЛ и 16PF Р.Б. Кеттела) и доверяем их результатам. Тесты помогают отсекать психопатологические случаи, предвидеть негативные тенденции развития личности (алкоголизм, наркомания) что особенно важно для компании, связанной с авиацией. Однако при этом мы не считаем опросник MMPI клиническим. Вопросы у него встречаются отпугивающе клинические, но он позволяет давать и неклинические интерпретации результатов.

Эти тесты далеко не просты и требуют не только искусства интерпретации, но и огромного опыта. Малоопытный психолог скажет вам, что эти тесты устарели или ничего не дают и предложит вам MBTI (да что там – выпускники психологического факультета не знают сегодня, что такое репертуарные решетки). Но настоящий художник может увидеть гораздо больше оттенков и нюансов в полотне, чем начинающий или дилетант. Любой хороший специалист в психодиагностике скажет вам, что даже из недостаточно валидной шкалы или недостоверного заполненного теста опытный психолог сможет “выжать” гораздо больше информации, чем неопытный.

Обмануть тесты, вопреки распространенным мнениям, не так уж и просто – есть так называемые оценочные шкалы в MMPI, в алгоритме обработки 16-ти факторного теста есть своя оценка недобросовестно заполненных протоколов. При выявлении недостоверного поведения, всегда можно поговорить с испытуемым о его установках на тестирование, провести повторное тестирование: полученные результаты будут отличаться, но не кардинально, и портрет человека все равно проявится.

Конечно, большинству удается обмануть небольшие тесты, например тест Орлова на потребность в достижении, шкалы Мехрабиана, но эту информацию вполне можно получить из больших тестов. Если мы обратимся к CPI, который я, кстати, в свое время адаптировал и пытался внедрить в свою практику, то надо сказать, что обмануть его тоже нелегко и потребует от вас больших усилий. Главное же, мы исходим из того, что человек, обращающийся за получением хорошо оплачиваемой работы, карьерной консультации или обратной связи о себе, мотивирован на проявление лояльности, одним из которых является корректное заполнение теста.

Мой подход, который я пытаюсь реализовать, - использовать один тест, но на 500%. Мне кажется, не надо давать кандидату заполнять кучу тестов, а то после многочасовых бдений мы получаем на выходе портрет тревожного астеника, который не умеет справляться со стрессами. А ведь сейчас тестов море и используют их не всегда психологи, а главное – в половину мощности. Так, тесты MMPI и Кеттела часто интерпретируются лишь по базовым названиям шкал ("депрессивный, подозрительный, умный, активный, с хорошим самоконтролем" и пр.).

Однако MMPI и CPI имеют очень большой потенциал, позволяющий использовать их на все 500%. Эти тесты имеют многочисленные "фирменные" и позволяют делать "свои" дополнительные шкалы, используя весь спектр вопросов. Число этих шкал, может быть на самом деле бесконечным. Например, из CPI можно "вынуть" некоторые шкалы MMPI и даже формы С опросника Кеттела. Даже для теста Кеттела существуют типичные профили представителей различных профессий и маргинальных групп (что использовал в своих алгоритмах А.Г. Шмелев) или есть оригинальная работа Кеттела и Тацуоки с таблицей весов для прогноза профессиональной пригодности к шестнадцати типам труда (что использовано в моем алгоритме обработки опросника).

В целом же наша психодиагностическая работа – не застывшая рутина. Мы проводим серьезную научно-методическую работу, анализируем накопленные большие статистические данные. В отделе оценки и развития разрабатываются компетенции и критерии профессиональной пригодности специалистов и руководителей основных сфер деятельности корпорации: производственников, сервиса, финансов, маркетинга и так далее.

Вообще психодиагностика – тема моей диссертации. Вернее психодиагностика мотивации. Я рассматривал мотивационную сферу человека с точки зрения так называемых содержательных и динамических мотивов. Содержательной является та часть мотивации, которая отвечает на вопрос, "что человек хочет?", а динамическая – "как он это делает?", достигает, добивается. Удалось придумать тест на измерение содержательной стороны мотивации на основе афоризмов. Посмотрев, какие афоризмы выбирает человек, и, добавив динамическую часть мотивации, можно было понять, какого рода деятельность он выбирает и как стремится к желаемому.

Азы и асы ассессмента

Широкие возможности для HR-менеджера открывает методика ассессмента. Еще в 1985 году о нем нельзя было найти никакой литературы на русском языке, кроме брошюрки Манькова, изданной в Саратове (!), а в конце 90-х начался настоящий бум – множество компаний предлагают провести ассессмент, публикации в прессе следуют одна за другой. Мы проводим ассессмент чуть ли не ежемесячно, буквально неделю назад провели ассессмент-центр для всех юристов нашей компании (20 человек). На ассессмент-центре становится видно, кто лидер, а кто еще слаб и нуждается в обучении, выявляются совершенно “безнадежные” и те, которых надо продвигать.

Считаю, что сотрудники, конечно же, догадываются, для чего "затевается" ассессмент-центр. Думаю, что по результатам ассессмента не нужно никого увольнять или понижать в должности для того, чтобы не вызвать паники и демотивации, мы хотим, чтобы самой худшей перестановкой в результате ассессмента стала горизонтальная ротация. Поэтому мы не называем ассессмент аттестацией, как его называют некоторые сотрудники, а используем такой термин – "комплексная оценка". Ассессмент должен иметь не только оценочный характер, но и формирующий потенциал: деловая игра должна содержать элементы тренинга, иметь процедуры обратной связи каждому участнику на разных этапах оценки, завышенный уровень задач для диагностики зоны ближайшего развития. Так, например, руководители отделов кадров всех 10 наших предприятий разрабатывали миссию компании и планировали кадровую политику в области персонала, а строителям было дано задание спроектировать, провести переговоры и найти подрядчика на строительство взлетно-посадочной полосы для гидросамолетов. Они все это сделали и получили достаточно высокие оценки, не менее 10%, прошедших оценку, были повышены в должности, никто не уволен.

Думаю, в развитии этого направления следует идти по пути создания стандартной постоянно действующей игры, в которую мог бы включиться любой сотрудник компании и набирать очки, что позволяло бы выявлять его потенциал, отслеживать ориентацию на обучение и продвижение.

Независимость превыше всего

HR-менеджер должен быть, как минимум, доверенным лицом руководителя, но стоит ли становиться еще его личным консультантом – вопрос спорный. Это возможная ситуация, однако, думаю, любой руководитель не любит иметь в подчинении людей, которые знают его хорошо "изнутри". В такой ситуации HR-менеджер будет зависеть от руководителя финансово, а руководитель от HR-а – эмоционально и, как минимум, информационно. Любая зависимость очень подрывает отношения. Мне не доводилось встречать HR-менеджера, который консультирует руководителя по личным вопросам. Как правило, должность консультанта – внештатная.

Другое дело, когда в самой компании, кроме менеджера по персоналу, есть психолог, который консультирует руководителей высшего звена по различным вопросам, однако и его, как правило, не допускают до первого лица.

Например, психолог иногда не может получить психологическую помощь у своего коллеги, потому что это один цех, где все друг друга знают. Он вынужден обращаться к психологу в другом городе или прикрываться чужим именем, да и другие проблемы существуют (вспомните эссе И. Ялома в книге "Лекарство от любви"). Точно также и руководитель не станет обращаться к своему HR-менеджеру, а найдет проверенного консультанта, который не вынесет сор из избы.

Науки практиков питают

В прошлом я занимался научной работой, и когда я пришел в коммерческую компанию, мне пришлось переводить свои знания на язык практики. А ведь твой ответ на вопрос хозяина измеряется деньгами. Не скажешь же на совещании руководителей, что согласно теории поля К. Левина в нашей группе чувствуется напряжение?! Приходилось учиться "практической психологии" у самой практики. В реальной деятельности теория самой этой деятельности мало помогает.

Конечно, психологические знания и опыт у опытного кадровика уже где-то глубоко, они стали второй натурой HR, они пронизывают каждое слово, которое он говорит, и оформляют мысль, которую он думает. Психолог вряд ли берет верх над менеджером в успешном HR, но "гуманизируют" его.

Что же осталось после двух университетов, которые я закончил? Один умный преподаватель сказал нам следующее: “Все то, что вы помните после сдачи последнего госэкзамена, – это и есть высшее образование”. Это какие-то обрывки знаний, и с годами их становится все меньше и меньше. Значит, уже начинает работать опыт. Естественно, сохранилось умение анализировать ситуацию, “дойти до самой сути” – это неоспоримый багаж университетского образования. Университет затачивает твои мозги, а дальше они сами начинают сами приспосабливаться к реальности, у успешных людей, как правило, успешно. Парадоксально, но университетский дух, традиции, к которым мы приобщились, стоят, может быть, больше, чем конкретные знания в области психологии.





  • неограниченное число оценок персонала
  • от 900 руб. в месяц
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!