Ранжирование как средство управления развитием персонала

про HRDESK.RU

Оценка компетенций кандидатов и сотрудников

Общие компетенции оцениваются 16-факторным опросником Кетелла и по MBTI.

Система HRDESK.RU умеет обрабатывать данные как занесенные из бумажных анкет, так и собранные удаленно.

По результатам оценки выдаются текстовая характеристика, прогноз профригодности, соответствие типам корпоративной культуры и ценностям компании.

Виды подписки на модули HRDESK.RU имеют ограничения только на количество хранимых записей, поэтому Вы получаете неограниченное число оценок от 900р./мес.

Профилирование должностей

В системе HRDESK.RU можно отпрофилировать должности своей компании, что позволит сравнивать требования должностей с оцененными компетенциями, а также строить грейды.

Грейдинг

Строить грейды в системе HRDESK.RU очень просто и удобно благодаря разработанному нами алгоритму. Хорошо отстроенная система грейдов позволяет оптимизировать оплату труда в компании и сделать ее справедливой.

Групповые оценки

Пользователи HRDESK.RU могут проводить онлайн проекты оценки 360° и 4D. Эти инструменты особенно полезны после проведенного ассессмента.








«Персонал-Микс», № 5 (12), октябрь 2002 г.

Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, директор по персоналу «Пересвет-Инвест», г. Москва

Татьяна Кузнецова, заместитель директора по персоналу «Пересвет-Инвест», г. Москва



Определение:

Ранжирование (грейдинг) – технология оценки должностей и сотрудников по определенным критериям (уровень руководства, сложность коммуникаций и пр.) с целью мотивирования работников, управления карьерой и компетенциями.

Построение системы развития персонала на основе комплексного подхода, то есть на основе объединения в единое целое процедур оценки должности, построения требований должности, оценки сотрудников (кандидатов), кадрового планирования, карьерного развития и обучения возможно на основе технологии ранжирования. Подобные технологии применяются и на Западе, и в России, главным образом, лишь для создания систем тарификации и материального стимулирования. Такие системы получили общее наименование «методик ранжирования», или «грейдинга».

Разработка технологии ранжирования предполагает реализацию следующих этапов:

  1. разработка универсальных критериев оценки должностей;
  2. создание стандартного инструмента оценки должностей;
  3. формирование требований должности к сотруднику, и на их основе - требований к кандидату на вакантную должность;
  4. разработка системы оценки сотрудников;
  5. формализация процедур:
    • планирования вертикального и горизонтального продвижения сотрудника, порядка формирования кадрового резерва;
    • принципов определения потребности в обучении сотрудника;
    • систем нематериальной и материальной мотивации сотрудника.

В ходе первого этапа проводится формальный и содержательный анализ видов деятельности (номенклатура должностей, содержание труда) и формируются единые критерии оценки всех должностей, ориентированные на корпоративные ценности и политику компании.

В результате проведенных исследований и экспериментов нами были определены три так называемых параметра должности («Уровень руководства», «Характер труда» и «Характер коммуникаций»), которые могут рассматриваться в качестве универсального основания для сравнения должностей, разнородных по наименованию, содержанию деятельности и месту в структуре компании.

Так, параметр должности «Характер труда» отражает возможные комбинации характеристик труда в зависимости от того, известны или неизвестны способы решения задач на этой должности, рутинная эта деятельность или творческая. А в параметре «Характер коммуникаций» заключены комбинации внешних и внутренних взаимосвязей должности с учетом того, предполагают ли они пассивные (прием и выдача информации) или активные (воздействие) коммуникации.

С одной стороны, выделенные параметры должности универсальны и, соответственно, применимы для оценки должностей любой компании. С другой стороны, перечисленные параметры получены эмпирически и ориентированы на определенные корпоративные ценности, поэтому при оценке должностей другой компании могут и должны подвергаться адаптации и, при необходимости, корректировке. Это отличает нашу систему от Hay System, где используются три основных параметра (компетенции), которые, как утверждает автор методики, применимы ко всем видам труда.

На втором этапе разрабатывается инструментарий оценки должностей, служащий для определения Кода и Ранга должности.

Установить степень значимости для данной должности того или иного параметра позволяют измерительные шкалы, при этом каждому уровню (делению шкалы) приписывается числовой эквивалент – показатель параметра должности, использующийся для оценки должностей, и стандартное содержание (содержание параметра должности), позволяющее составлять унифицированные описания должностей.

Например:
Параметр – «Уровень руководства». Показатель параметра – 3. Содержание параметра: «Административное руководство структурной единицей масштаба Отдела или Сменное руководство в пределах Службы».

Шкалы не всегда удобно использовать при измерении должностей: для этого необходимы экспертные знания технологии оценки. В связи с этим был разработан опросник, позволяющий производить оценку должностей силами руководителей подразделений, без привлечения специально обученного персонала. Опрашиваемый выбирает из небольшого списка утверждений характеристики, верные для данной должности, например:

Основной задачей является выполнение поставленных задач в строгом соответствии с инструктивными документами <…>, устанавливающими перечень и последовательность выполнения действий (исполнитель).

Основной задачей является качественное и своевременное решение поставленных задач путем выбора и применения оптимального способа <…> (специалист).

Взаимоотношения (связи по должности) сотрудника не подразумевают необходимости взаимодействия с представителями других структурных подразделений Предприятия.

Большинство внешних контактов сотрудника связано с необходимостью убеждения, преодоления сопротивления контрагента для достижения поставленной цели.

К опроснику прилагается «ключ» (в электронной версии он «зашит» внутрь системы), позволяющий пересчитать «сырые баллы» в показатели параметров должности, и правила присвоения Кода должности. Так, если при измерении должности начальника отдела по «Уровню руководства», «Характеру труда» и «Характеру коммуникаций» получены, соответственно, показатели «3-2-2», то данной должности присваивается Код «322». Ранг должности рассчитывается как сумма показателей параметров, то есть в нашем примере Ранг должности начальника отдела равен 7.

На третьем этапе разрабатываются требования к сотруднику и кандидату на данную должность в зависимости от Кода должности и, соответственно, содержания параметров должности.

Требования параметров должности – это наиболее общие, «рамочные» требования компании к сотруднику, на основе которых формируются конкретные, узкопрофессиональные, «содержательные» требования к сотруднику на данном рабочем месте – Профильные требования. Совокупность Требований параметров должности и Профильных требований должности позволяет без труда формировать как аттестационные требования, так и заявку на подбор кандидата, обладающего необходимыми качествами.

Например, Требования параметра должности «Уровень руководства» при Показателе параметра «3» таковы:

Должен знать:
• Стандартный список корпоративных документов для данной должности
• Корпоративные документы: «Регламент взаимодействия сменного персонала»; «Организация и структура сменной работы»

Должен обладать умениями и навыками:
• Планирование и организация работы (распределение обязанностей, делегирование полномочий, постановка задач, контроль исполнения)
• Управление временем
• Формирование эффективной команды
• Умение устанавливать и «держать» дистанцию
• Умение ставить конкретные задачи и контролировать их выполнение.

Требуемый профиль личности:
• Установка на долгосрочную работу в компании
• Лидерские качества
• Способность делегировать ответственность подчиненным
• Готовность использовать адекватные административные меры воздействия
• Ответственность.

Требования к уровню образования: не ниже среднего специального образования или сертифицированного обучения.

Требования к опыту работы: опыт работы по специальности (в данной сфере деятельности) не менее 5 лет или опыт работы в аналогичной должности не менее 3 лет.

Требования параметра должности к сотрудникам определяются автоматически информационной системой, содержащей данные о Кодах должностей. Профильные же требования необходимо формировать вручную, заполняя поля в соответствующей базе данных.

На четвертом этапе разрабатываются технологии установления соотношения данных сотрудника (квалификации, навыков, знаний и результативности) и требований занимаемой им должности – механизмы оценки персонала.

Этот процесс связан с еще одним понятием – понятием Индивидуального ранга. Если Индивидуальный ранг сотрудника равен Рангу должности, то сотрудник полностью соответствует занимаемой позиции. Если есть отклонения в ту или иную сторону, то в отношении сотрудника «автоматически» определяется:
• направление кадровых перемещений (горизонтальных и вертикальных), планирования и развития карьеры;
• содержание обучения;
• изменение уровня материальной и нематериальной мотивации.

Для установления соответствия Индивидуального ранга Рангу должности используются два средства. Первое – для оценки потенции: Аттестация и Центр оценки, второе – для оценки тенденции: Оценка личной результативности.

Установление зависимости кадрового планирования, карьерного развития, обучения и мотивации от итогов оценки сотрудника составляет содержание пятого этапа.

Каким образом реализуется эта зависимость? Допустим, должности начальников двух одинаковых отделов вакантны. Ранг должности – 7, требования определены и описаны в соответствии с Кодом должности (322). Такие кандидаты найдены и зачислены на должности. Теоретически их Индивидуальные ранги должны также равняться 7. По итогам Аттестации и Оценки личной результативности было определено, что их Индивидуальные ранги ниже – предположим, 6. Да и оценки этих руководителей различны по структуре. Первый работал хорошо, подготовлен хуже (тенденция выше потенции). Второй подготовлен хорошо, работал недостаточно интенсивно (потенция выше тенденции). В этих случаях система предлагает для наших начальников отделов следующие варианты:

Для первого начальника отдела
• обучение по направлениям, вытекающим из содержания параметров должности;
• возможно перемещение по горизонтали, при этом вопрос о перемещении по вертикали не стоит;
• уменьшение изменяемой части зарплаты и льгот.

Для второго начальника отдела
• обучение не требуется;
• в случае повторения ситуации при очередной Аттестации и Оценке личной результативности – понижение в должности, при этом вопрос о перемещении по горизонтали не стоит;
• уменьшение изменяемой части зарплаты и льгот.

Последствия превышения Рангом должности Индивидуального ранга сотрудника на 2-3 единицы могут выглядеть более радикально: увольнение сотрудника за несоответствие должности, понижение в должности, обучение с целью перепрофилирования и пр.

Если Индивидуальный ранг превышает Ранг должности, возможны следующие последствия:
• зачисление в кадровый резерв или повышение сотрудника в должности (при условии соответствия требованиям новой должности);
• построение программы обучения для позиционирования на более высокую должность;
• увеличение изменяемой части зарплаты и льгот.

Для всех вариантов соотношения Индивидуального ранга и Ранга должности жестко расписаны все кадровые последствия: повышение или понижение в должности, перепрофилирование, зачисление в кадровый резерв, изменение базовой ставки, необходимость и содержание обучения, и многое другое.

Таким образом, это делает прозрачной и доступной методику планирования горизонтального и вертикального продвижения, поскольку каждый сотрудник может (и должен!) знать:
• требования занимаемой им должности к уровню знаний и умений, другими словами - аттестационные требования;
• правила изменения его Индивидуального ранга;
• последствия изменения Индивидуального ранга по итогам Аттестации и Оценки личной результативности.

Заложенные в описанной системе возможности позволяют утверждать, что она превосходит подобные системы ранжирования хотя бы уже тем, что объединяет в себе как традиционные для них функции присвоения сотрудникам рангов и тарификация заработных плат, так и новые - управление компетенциями, карьерой, мотивацией сотрудника.





  • профилирование должностей
  • построение грейдов
  • ПОПРОБУЙТЕ БЕСПЛАТНО!
  • пройдите регистрацию
  • и получите демо-доступ на 3 дня!