Система оценки персонала: готовимся к запуску

«КАДРОВИК.РУ» № 6, 2011 г.

Валерий Чемеков, канд. психолог. наук, г. Москва

В зависимости от объекта изучения все виды оценки можно разделить на две категории – групповые и индивидуальные. Индивидуальная диагностика включает:

• оценку компетенций для принятия решений при приеме на работу или назначении на вышестоящую должность;
• оценку личностных качеств для разрешения психологических проблем работника и налаживания его взаимоотношений с коллегами;
• оценку потенциала работника для определения направлений его развития, карьер ного продвижения.

К групповой диагностике относятся:

• оценка свойств группы, взаимоотношений ее членов;
• оценка корпоративной культуры.

Каждый из этих подходов может иметь собственный набор методов.

Современные методы оценки персонала в компании

В корпорациях сегодня используется довольно широкий набор средств, который по мере развития технологий оценки и повышения требований к кадровым службам все время пополняется. Наиболее популярны следующие методы:

• тесты и психологические опросники;
• изучение биографических данных и профессионального пути (Track Records);
• экспертная оценка;
• наблюдение;
• интервью;
• оценка результативности;
• асессмент-центр (центр оценки).

Целям оценки базовых и профильных компетенций, поведения работника в производственной ситуации и в команде более всего отвечают тесты (опросники) и асессмент-центр. Источниками информации для исследования специальных компетенций являются резюме и анкета кандидата, которые относятся к методам изучения биографических данных и профессионального пути.

Другие методы играют, как правило, вспомогательную роль и используются в случаях, когда возможность применять тесты и центр оценки отсутствует.
Тесты разделяют:

• на личностные;
• тесты способностей;
• тесты интеллекта.

В последнее десятилетие в отечественной кадровой практике наблюдается всплеск активности в использовании тестов всех перечисленных категорий. При этом картина довольно пестрая. У оценщиков еще пользуются популярностью, казалось бы, уже ушедшие в прошлое, узконаправленные методики «Прогрессивные матрицы Равена», «Корректурная проба», «Компасы», EPI Г. Айзенка. Вместе с тем все большее место в деле отечественной оценки занимают новинки – MBTI, OPQ, CPI, «360 градусов».

Тесты интеллекта

Тесты интеллекта позволяют оценивать различные стороны интеллектуальной деятельности (умение анализировать, обобщать, выделять главное, классифицировать и т. д.), что делает их более эффективными и информативными по сравнению с классическим тестом IQ. Они до сих пор активно применяются – считается, что их корреляция с успешностью деятельности наиболее высока. Нередко они принимают форму профессиональных тестов или тестов способностей: задачи формулируются на материале конкретной компании, моделируются реальные ситуации в экономике, продажах и логистике организации.

Вместе с тем тесты интеллекта – наиболее «острые»: любой человек может примириться с выводом о своей низкой стрессоустойчивости, но информация о низком уровне собственного интеллекта для испытуемого травматична.

Тесты способностей и профессиональные тесты

Тесты способностей в корпоративной практике чаще всего применяются в форме профессиональных тестов, хотя и сохраняют самостоятельное значение для выявления потребности в обучении, профессиональной ориентации, способности к развитию и используются в центрах оценки. Прямо или косвенно они связаны с оценкой интеллекта, нередко в батареях тестов способностей применяют многошкальные тесты интеллекта.

Основной недостаток тестов способностей и профессиональных тестов – трудность в изготовлении. Их разработка по силам компаниям, профессионально занимающимся оценкой персонала. Если у организации нет возможности оплачивать такие услуги, она вынуждена будет довольствоваться доступными простыми методиками.

Личностные тесты

Личностные тесты наиболее широко распространены. Их принято разделять на формализованные и неформализованные (описательные). К первой группе относятся все тест-опросники, ко второй – проективные методики. Последние не могут применяться при групповом тестировании – качество интерпретации данных зависит от уровня подготовки специалиста, а результаты тестирования несравнимы.

Тесты бывают одношкальные и многошкальные. Для диагностики набора компетенций понадобится и набор соответствующих методов. Если в профиле компетенций семь наименований, то потребуются семь одношкальных тестов. Вероятность того, что такие тесты найдутся, очень мала.

К тому же, как правило, испытуемому труднее заполнить батарею коротких тестов, чем один – пусть даже с тем же количеством вопросов. Поэтому легче и удобнее применить многошкальный опросник, результаты которого можно использовать не только для диагностики компетенций, но и для иных задач, которые могут быть сформулированы позднее в ходе работы протестированного сотрудника.

Центр оценки

Сегодня более известно название Assessment Centre (асессмент-центр), чем Development Centre. Последний метод отличается целями – он позволяет выявить способности испытуемого и определить направления его развития.

Асессмент-центр изначально предназначался для оценки способности кандидата занять высшие руководящие должности.

Сегодня эта грань стерта, и метод центра оценки (ЦО) применяют для:

• оценки пригодности рядового работника занять руководящую должность;
• определения пригодности кандидата к должности при подборе;
• выявления направлений обучения и карьерного развития испытуемого;
• периодической аттестации персонала.

Суть ЦО – изучить поведение испытуемого в условиях, максимально приближенных к реальной деятельности. Нередко это выглядит как деловая игра, где участников оценивают эксперты-наблюдатели. Чаще исследование по методу ЦО представляет собой набор отдельных симуляций (процессов, упражнений), тестов способностей и личностных тестов¹. В табл. 1 приведен пример матрицы критериев-упражнений ЦО. Помимо указанных упражнений применялась методика оценки компетенций OPQ.

Упражнения подбираются таким образом, чтобы симулируемые ими компетенции частично дублировались. Одна компетенция должна симулироваться не менее чем в двух процессах.

Работа с ЦО может длиться от пары часов (мини-асессмент) для кандидатов на рядовые должности и до нескольких дней для высших руководителей.

Выделяют следующие этапы подготовки ЦО:

1. определение модели компетенций и целей оценки;
2. подбор готовых или разработка новых корпоративных симуляций и кейсов для программы оценки;
3. разработка инструкций и описаний оцениваемых компетенций для участников (см. приложение 1);
4. разработка инструкций и оценочных листов для экспертов к каждому упражнению с критериями оценки;
5. подбор тестов для оценки отдельных компетенций;
6. выбор, приглашение и подготовка экспертов;
7. подготовка раздаточных и расходных материалов;
8. разработка программы ЦО;
9. выбор, приглашение и инструктирование участников оценки.

Пример программы асессмента приведен в приложении 2. Важным разделом здесь является тайм-лист – четкий график каждого процесса. Границы времени в ЦО выступают и как дополнительный фактор оценки таких способностей участника, как самоорганизация, устойчивость к «стрессу дефицита времени». В графике отмечается «прикрепление» экспертов к участникам, перемещение участников по аудиториям и пр.

Значимым элементом системы является подготовка экспертов для минимизации субъективизма. Эксперты тренируются в однозначной интерпретации проявляемых компетенций.

Как правило, с одним испытуемым работают два эксперта. Оцениваются все видимые поведенческие реакции без домысливания и интерпретаций. Обычно для быстрой фиксации потока наблюдений используется совокупность символов.

Основные недостатки ЦО – его высокая стоимость, большие затраты времени и организационных усилий. Вместе с тем данный метод считается наиболее валидным из всех средств оценки.

С точки зрения соотношения цены и качества, а также из соображений компактности инструмента многошкальные тесты-опросники представляются более оптимальными.

Личностные тесты в оценке компетенций

Тесты и опросники являются самыми популярными инструментамм. Традиционно для прогноза успешности используются многошкальные опросники – тест-опросник Р. Б. Кетелла (16PF), MMPI, CPI, которые могут применяться как при целостном, так и при личностном подходе.

На протяжении последних десятилетий в кадровой сфере или среди руководителей компаний возникают критические замечания в отношении личностных тестов, например такие:

• Это американские тесты, которые не применимы к нашим условиям.
• Эти тесты устарели.
• Из-за большого объема вопросов нагрузка на испытуемого оказывается чрезмерной.
• По несколько раз в разных формулировках задаются вопросы об одном и том же.
• Несмотря на множество вопросов, тесты способны охарактеризовать человека лишь по 10–20 параметрам.
• К одному человеку нельзя применять один и тот же тест несколько раз.

Ответы на подобные возражения выходят за рамки этой статьи. Стоит лишь заметить, что такие суждения несостоятельны, и в среде профессиональных психологов данные методы пользуются уважением².

Отдельного комментария заслуживает метод MMPI. Он заслужил устойчивую славу клинического средства исследования, но вместе с тем наиболее широкое распространение он получил именно в кадровой сфере. Шкалы, которые слывут «клиническими», в умелых руках способны оказать хорошую помощь в поиске противопоказаний и скрытых угроз.

Многошкальные тесты и целостный подход

Реализация целостного подхода предполагает создание на большом статистическом материале такого инструмента (испытания, теста, опросника), который, не «дробя» личность на отдельные компетенции и полезные качества, позволяет сделать вывод о пригодности кандидата и спрогнозировать его успешность.

В рамках целостного подхода на основе тест-опросника 16PF создаются³:

• эталонные профили – профили наилучшего представителя для данной профессии;
• индексы успешности – тестовые оценки, составленные на основе весов первичных факторов тест-опросника.

В первом случае для прогноза успешности кандидата сравнивают его профиль с эталонным профилем, который присущ самым успешным представителям профессии. Для этого вычисляют корреляцию 16 значений теста испытуемого с 16 значениями эталонного профиля, и по ее величине делают вывод по степени пригодности.

Во втором случае вычисляют числовое значение индекса по формуле, выведенной посредством регрессионного анализа. Так, например, индекс успешного полицейского таков: 0,47 × A – 0,35 × (F + L) + 0,23 × (Q2 + Q3) + 9,41. А индекс успешного розничного продавца выглядит так: 0,44 × А – 0,33 × L – 0,44 × Q2 + 0,22 × H – 0,22 × E – 0,22 × Q4. Полученная величина сравнивается с критериальным значением или с интервалом. Критериальные значения для приведенных примеров составляют 5,09 и 5,56 соответственно. Интервалы расшифровываются таким образом:

• 0–2,9 – пригодность ниже необходимой (кандидат не рекомендуется для данной должности);
• 3,0–4,7 – минимальная пригодность (кандидат рекомендован при дефиците на рынке рабочей силы);
• 4,8–6,9 – пригодность достаточна (выше средней);
• 7,0–8,0 – пригодность высокая.

При прогнозе профессиональной успешности на основе многошкальных опросников MMPI и CPI, как правило, используется иной способ, который соответствует принципам этих методов. Он заключается в разработке шкал на основе статистического анализа результатов опросов так называемых «контрастных групп» испытуемых. Исходный опросник заполняют две группы людей:

1. обладающие искомым качеством или успешно осуществляющие деятельность в определенной сфере;
2. не имеющие таких характеристик. Из тех вопросов, на которые обе группы дают устойчиво различающиеся ответы, составляют новую шкалу. Однако такие шкалы не публикуются и не находят широкого применения – их можно использовать только в тех организациях, в которых они создавались.

Успешность компании зависит не только от профессиональных умений работников, но и от их соответствия ценностям, корпоративной культуре, от их способности ужиться с руководством. Поэтому полученная шкала выявляет соответствие испытуемого и этим особенностям.

При интерпретации результатов такого тестирования невозможно определить, за счет каких качеств тестируемый будет эффективным сотрудником.

Многошкальные тесты и компетентностный подход

Многошкальные методики показывают свою эффективность при необходимости подобрать средства диагностики набора компетенций. Так, к методу MMPI (10 основных шкал) разработано более 400 дополнительных шкал. Многие из них доступны для отечественных психологов-практиков⁴.

Зачастую дополнительные шкалы MMPI носят названия компетенций, например: «Черты ответственности», «Адвокатский тип личности», «Доминирование», «Зависи мость», «Общая плохая приспособляемость», «Интеллектуальная эффективность», «Импуль сивность» и др. (см. приложение 3).

Метод CPI (20 основных шкал) – инструмент сравнительно новый, приложений к нему столь много, однако они существуют. Вот примеры дополнительных шкал CPI: «Менеджерский потенциал», «Направленность на работу», «Индекс лидерского потенциала» и др. (приложение 4).

Тест-опросник 16PF имеет 16 шкал, 4 вторичных фактора, дополнительных шкал к нему нет. Пожалуй, этот метод наиболее удобен, он часто применяется на практике для диагностики компетенций (приложение 5).

Приведенная в приложении 6 матрица компетенций-тестов демонстрирует, как можно сопоставить компетенцию и основную шкалу каждого из обсуждаемых опросников.

Система оценки и решение кадровых задач

Управление персоналом в организации связано с решением следующих основных задач:

• оценка пригодности кандидата;
• обучение;
• карьера и перемещение;
• нематериальная и материальная мотивация.

Невозможно решить их на основании выводов о развитии одних лишь компетенций. Допустим, что оценка показала высокий уровень развития компетенций, однако результативность работника на практике оказалась невысокой. В этом случае было бы опрометчиво после успешной аттестации повышать зарплату, не учитывая реальную эффективность сотрудника. Можно сказать, что компетенции – это потенциал работника, а его результативность – показатель того, насколько он смог реализовать свой потенциал.

Поэтому в системе оценки персонала следует учитывать и его результативность.

Оценка результативности может быть ежемесячной, поквартальной и годовой.

Пример ежегодной оценки – KPI, которая основана на объективных и измеримых показателях деятельности. Ежемесячная оценка не всегда может использовать объективные показатели – едва ли их можно получить за такой малый промежуток времени. В этом случае для оценки эффективности применяют формальные, косвенные параметры:

• процент выполнения задач за период;
• срок выполнения задач;
• качество исполнения.

Оценки выставляются непосредственным руководителем работника экспертно. Некоторые корпоративные информационные системы и ERP имеют модули постановки задач и контроля их исполнения. Руководитель может с помощью встроенных средств оценивать качество выполнения задачи, система же учитывает процент и сроки выполнения. Ежемесячные оценки легко превращаются в годовые. Другое их достоинство – в том, что они сравнимы, независимо от содержания деятельности работника и его ранга, тогда как KPI могут устанавливаться не для всех работников и зачастую бывают несравнимыми.

Располагая оценочными данными о компетентности и результативности работника, можно выстроить матрицу для принятия кадровых решений (табл. 2). В этом примере матрица содержит лишь примеры предписаний для действий с персоналом. Реальная матрица может иметь не менее 4 градаций по каждому из измерений, а также подробные предписания в сфере карьеры, мотивации, обучения, источниками для которых служит кадровая политика организации. Эти предписания закрепляются в нормативных документах, регламентирующих кадровые бизнес-процессы.

Итак, чтобы выстроить систему оценки персонала, необходимо:

• сформулировать требования;
• выбрать средства оценки компетенций;
• объединить методы оценки как компетенций, так и результативности;
• определить кадровую политику;
• утвердить регламенты кадровых процессов.

Теперь у специалиста есть возможность идти дальше – создавать более эффективные и компактные методы оценки и прогноза успешности деятельности, а именно тесты по технологии «контрастных групп».